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一、行業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況

中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)采集匯總了部分（85家）會(huì)員單位的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)2016年行業(yè)情況作了初步的統(tǒng)計(jì) 分析。統(tǒng)計(jì)樣本中的85家會(huì)員單位絕大多數(shù)是中國(guó)百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企 業(yè)（集團(tuán)）占89.41%，超過(guò)10億元的占61.18%，超過(guò)100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52  家超10億元企業(yè)（集團(tuán)）的市場(chǎng)規(guī)模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模占整體 規(guī)模的79.31%。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況可以基本反映年度行業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況，該項(xiàng)統(tǒng)計(jì)具有行業(yè)典型代表性（見(jiàn)表1-1）。

2016年中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)85家會(huì)員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長(zhǎng)了5.45%；利潤(rùn)總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長(zhǎng)12.00%；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn) 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產(chǎn)總額達(dá)到1504.27億元，同比增長(zhǎng)25.62%。2016  年會(huì)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)面積有所增加，為1514萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)1.76%。從業(yè)人員平均數(shù)為20萬(wàn)人，比2015年 的21.萬(wàn)人減少了5.06%（見(jiàn)表1-2）。

樣本分析發(fā)現(xiàn)，2016年銷售額同比增幅超過(guò)20%的企業(yè)有5家；增速大于10%的企業(yè)達(dá)12家；2016年僅有44.7%的企業(yè)銷售額同比增長(zhǎng)；銷售額同比減少的企業(yè)將近一半，達(dá)到了55.3%，其中降幅超過(guò)10%的企業(yè) 有15家，占到了整個(gè)樣本企業(yè)的近1/4（見(jiàn)表1-3）。

二、百貨業(yè)仍面臨多重壓力

從零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，電商沖擊對(duì)百貨店的蠶食仍未停止；購(gòu)物中心的分流越來(lái)越重，對(duì)百貨店的人氣“截流”依在延續(xù)。此前，購(gòu)物中心主要涌現(xiàn)于一二線城市，百貨店關(guān)店也主要出現(xiàn)于一二線城市，但在“渠道 下沉”策略之下，三四線城市成為購(gòu)物中心主場(chǎng)，而三四線城市的市場(chǎng)承載力更弱，百貨店抗沖擊能力不強(qiáng)，開(kāi)始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續(xù)。與2015年關(guān)閉31家百貨店相比，2016年關(guān)店數(shù) 量有所增加，如太平洋百貨關(guān)閉2家門店，英國(guó)老牌百貨瑪莎關(guān)閉10家門店，關(guān)店主要集中在一、二線城市，并且出現(xiàn)向三、四線城市擴(kuò)散的趨勢(shì)，關(guān)店主要分為收縮型、調(diào)整型、整合型三種情況。

三、轉(zhuǎn)型探索更加穩(wěn)健務(wù)實(shí)

實(shí)體零售轉(zhuǎn)型趨勢(shì)日漸明朗，企業(yè)開(kāi)始重新追求商品力、服務(wù)力、供應(yīng)鏈能量及平臺(tái)價(jià)值等零售本質(zhì)的回歸，契合新的消費(fèi)潮流、客群匹配，致力于內(nèi)部效率的提升。隨著轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)入深水區(qū)、攻堅(jiān)期，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新更加理性和成熟。面對(duì)撲面而來(lái)的消費(fèi)新潮流，商業(yè)新模式，零售新技術(shù)，眾多零售企業(yè)不再生硬照搬復(fù)制，不強(qiáng)求一蹴而就，而是立足自身的市場(chǎng)環(huán)境，聚焦自己的目標(biāo)客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨(dú)特的資源稟賦，找到穩(wěn)健務(wù)實(shí)的切入點(diǎn)，進(jìn)行具體環(huán)節(jié)的落地實(shí)施，走出各具特色的轉(zhuǎn)型之路。

四、多業(yè)態(tài)發(fā)展成為主流

百貨零售企業(yè)通過(guò)多業(yè)態(tài)發(fā)展深化區(qū)位優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和水平，通過(guò)高頻業(yè)態(tài)和低頻業(yè)態(tài)，高滲透 率業(yè)態(tài)和低滲透率業(yè)態(tài)的相互協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)互補(bǔ)。長(zhǎng)久以來(lái)以商品銷售為主的商業(yè)模式正在轉(zhuǎn)變，百貨業(yè) 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗(yàn)場(chǎng)所，體驗(yàn)性消費(fèi)不斷推向極致，極大改變著傳統(tǒng)零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費(fèi)者帶來(lái)多元化的消費(fèi)體驗(yàn)。茂業(yè)、物美、步步高等區(qū)域龍頭，或通過(guò)行業(yè)內(nèi)的 資本滲透、擇機(jī)收購(gòu)，或跨界開(kāi)拓新消費(fèi)領(lǐng)域，做深做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，提高品牌的區(qū)域滲透力，實(shí)現(xiàn)區(qū)域深耕 的整合優(yōu)化。

五、供應(yīng)鏈謀求深度合作

隨著零售變革的全面展開(kāi)，特別是全渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的深入，傳統(tǒng)零售商改變?cè)诠?yīng)鏈中的被動(dòng)地位，越來(lái)越 多地參與到供應(yīng)鏈建設(shè)中，零供關(guān)系進(jìn)一步發(fā)生變化，零售商與品牌商及供應(yīng)商加強(qiáng)深度合作，包括參與庫(kù) 存管理、終端銷售管理及數(shù)據(jù)共享，提高精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，逐步實(shí)現(xiàn)深度聯(lián)營(yíng)，達(dá)到單品管理，一方面，促 使渠道扁平化，共享平臺(tái)資源，更好地滿足消費(fèi)者需求，另一方面，獲取終端消費(fèi)信息反饋，幫助上游供應(yīng) 端企業(yè)形成有效新供給。零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的競(jìng)爭(zhēng)延伸到供應(yīng)鏈效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。

六、積極變革組織管理

傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織形態(tài)已不適應(yīng)“以消費(fèi)者為中心”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，百貨零售企業(yè)需要重新打造柔性的、簡(jiǎn) 化的、扁平的組織架構(gòu)，建立合理有效的績(jī)效體系和決策機(jī)制。作為中國(guó)百貨零售業(yè)代表性企業(yè)的北京王府 井集團(tuán)持續(xù)創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)變革和體制機(jī)制，圍繞顧客端和商品端建立全渠道中心和商品資源中心，強(qiáng)化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統(tǒng)百貨的代表武漢中商百貨大膽進(jìn)行商貿(mào)體制改革，實(shí)行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強(qiáng)門店主動(dòng)應(yīng)對(duì)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的能力，有效激發(fā)門店自我創(chuàng) 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長(zhǎng)15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)192%。新 世界百貨對(duì)總部和各區(qū)域的組織架構(gòu)進(jìn)行全面梳理和調(diào)整，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略得以快速及有效的推進(jìn)和執(zhí)行， 全面提升營(yíng)運(yùn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，2016/2017中期業(yè)績(jī)顯示公司凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)54.6%。