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 重慶百貨總經(jīng)理 何謙：

重慶百貨是一家104年的企業(yè)，是從來沒有虧損過的一個企業(yè)，發(fā)展核心就是共創(chuàng)和共享的理念。零售業(yè)走到今天確實很艱難，其中有有社會發(fā)展、業(yè)態(tài)生命周期、社會進(jìn)步各種因素決定。2017年我在內(nèi)部分析的時候，就講到中國將進(jìn)入存量市場。人口老齡化會誕生，加上人口數(shù)量下降，帶來購買力下滑。同時城鎮(zhèn)化率也基本到底，意味著農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)化流動變少。所以2017年我們公司將從以前的外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式發(fā)展，2017年新區(qū)項目一個不發(fā)展，以前儲備的項目全部出售。

過去我們能夠賺錢，是因為增量市場不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)價值不斷提升，可以獲得資產(chǎn)增值的紅利。在電商出來之前還有信息不對稱的紅利。一些好的物業(yè)，當(dāng)時可以獲得很大的盈利空間。當(dāng)購買力不夠了，資產(chǎn)往下走的時候，最近幾年拿的資產(chǎn)不但沒有紅利，可能還會帶來負(fù)利。

經(jīng)濟(jì)到了存量市場之后，對原來的經(jīng)營模式、盈利模式產(chǎn)生直接的沖擊和挑戰(zhàn)，如果你不進(jìn)行變革不行。以前我們有幾個能力：選址能力、規(guī)劃能力、招商能力、組織能力都很強(qiáng)，但進(jìn)入存量市場之后，盈利邏輯發(fā)生很大的改變，原來支撐盈利現(xiàn)在不能形成支撐力，要回歸商業(yè)本質(zhì)。未來如果我們有強(qiáng)的經(jīng)營能力回歸到商業(yè)本質(zhì)上去做，那么我們就有機(jī)會。首先是商品上提升競爭力，第二是提升效率，打造場景，真正回到以顧客為核心。

過去我們內(nèi)部把渠道進(jìn)行細(xì)分，每個渠道、每個場景都有它的特性，傳統(tǒng)的賣場做獨立的IP定位。現(xiàn)在要以更寬的視野看待這個問題，內(nèi)部重新劃分歸為六大賣場，努力形成三個閉環(huán)（商品力、場景空間、流量），每個場景都要形成這樣一個閉環(huán)。不管顧客是否到實體店消費(fèi)，都盡可能把它抓住，進(jìn)而能夠穩(wěn)住銷售毛利和利潤。過去除了2022年封城兩三個月以外，基本上利潤每年都創(chuàng)歷史新高。以不變應(yīng)萬變肯定不行，一定要根據(jù)市場變化主動改變自己，來適應(yīng)變化的市場。

 石家莊北國人百集團(tuán)黨委書記、董事長 徐建航：

從市場情況看，高端降級比較明顯。高端賣場下降，尤其是今年的一、二月份。超市基本持平，奧萊增長比較好，消費(fèi)者要買品牌，但是不愿意買正品，愿意去奧萊，我們奧萊周六周日的客流量非常大。當(dāng)然，有些品牌還是堅守在高端賣場，所以市場只會細(xì)分得越來越細(xì)化，有些品牌一定要堅守在高端賣場，有些品牌就要去奧萊，有的去社區(qū)店競爭。零售商的定位就是什么樣的賣場爭取什么樣的品牌，這個對大家的要求越來越高。

超市我們?nèi)ツ?月份提出來“西紅柿計劃”，把西紅柿作為民生產(chǎn)品，要讓它回歸我們商品的本質(zhì)。除了運(yùn)輸和儲存的特性之外，更要關(guān)注它本身的口感。我們和農(nóng)業(yè)公司進(jìn)行西紅柿品種的培育、基地種植，從去年7月份到今年2月份，效果明顯，一、二月份果蔬的毛利率從去年的50萬增長到630萬。

商品本身決定了商場的未來，不管是超市還是高端賣場。商品一定要好、服務(wù)一定要好、環(huán)境盡可能好，層次是不一樣的。所以只有在細(xì)分領(lǐng)域做得越來越好才有未來。

 波司登集團(tuán)董事局主席兼總裁 高德康：

現(xiàn)在的消費(fèi)市場不僅僅是產(chǎn)品消費(fèi)，更是品牌消費(fèi)，接下來我們將以全球領(lǐng)先高質(zhì)量發(fā)展為主線，進(jìn)一步強(qiáng)化品牌建設(shè)，做強(qiáng)品牌經(jīng)營的核心能力。同時，現(xiàn)在的紡織服裝產(chǎn)業(yè)不僅僅是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，更是時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。今年，公司持續(xù)發(fā)力新材料、新品類、新科技、新專利、新標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)和應(yīng)用，以科技創(chuàng)新構(gòu)筑核心能力，以高質(zhì)量的供給引領(lǐng)創(chuàng)造新需求。

在零售升級方面，這幾年來我們推動渠道質(zhì)量、渠道結(jié)構(gòu)、渠道布局的全面優(yōu)化，加速迭代中端店鋪形象，升級中端消費(fèi)體驗。在品牌零售的人貨場里，貨隨人變、場隨人變，消費(fèi)者絕對是中心。終端門店是傳遞品牌形象，與消費(fèi)者互動對話的窗口，如今線下門店承擔(dān)的不再是一個零售通路的作用，而是更多成為品牌影像的一部分。我們一方面計劃對現(xiàn)有的門店進(jìn)行迭代更新，同時也希望在一、二線城市、省會城市和核心地級城市中，能夠進(jìn)駐到更大體量的核心商業(yè)綜合體，打造符合未來消費(fèi)發(fā)展趨勢，高勢能、高顏值、強(qiáng)體驗的品牌標(biāo)桿門店，打造更多交互式、沉浸式、體驗式消費(fèi)場景，更好滿足消費(fèi)者的需求。

 信譽(yù)樓百貨集團(tuán)有限公司總裁 張建港：

去年我們銷售增長了8%，納稅增長了3個多億。這些年整體感覺我們在經(jīng)營上比較輕松，源于通過多年的積累，找到了核心的東西，并且不斷堅持和傳承這些東西。我們認(rèn)為，百貨行業(yè)目前挺好，并且我也堅信百貨行業(yè)一定是很有未來的。這些年線上這塊的影響可能非常大，但是現(xiàn)在線上也有了瓶頸，也開始摸索著怎么到線下實體來，所以各種業(yè)態(tài)的共存還是非常明顯的，沒有說哪個業(yè)態(tài)就是最好的，各個業(yè)態(tài)顧客都有需求。

購物中心里面現(xiàn)在優(yōu)秀的店面比例較小，規(guī)模很大、面積很大，吃喝玩樂也很多，但是當(dāng)顧客來的不多的時候反而是負(fù)擔(dān)和累贅。另外，吃喝玩樂可能很好，但是服裝百貨賣不動，人進(jìn)來了但不買貨。我們的百貨業(yè)態(tài)餐飲和娛樂比例非常小，但經(jīng)營得確實非常好，顧客的目的性購買也非常強(qiáng)。優(yōu)勢如果能做到極致，一定是沒有問題的。

比如從商品方面，如何根據(jù)顧客的需求提供相匹配的真正質(zhì)優(yōu)價平的商品？真正落地并且堅持落地，這不是一個簡單的事情。我們的自營比例達(dá)到90%多，是比較特殊的。但我不認(rèn)為自營就優(yōu)于聯(lián)營，每一種模式都有優(yōu)缺點，核心是有強(qiáng)烈的內(nèi)心站在客戶的角度去選擇，而不是僅僅當(dāng)一個二房東。其實自營的問題也很大，自營水平不強(qiáng)的時候，還不如找一個專業(yè)的合作伙伴來做這個事情。我們做自營做習(xí)慣了，讓我們做聯(lián)營反而是個有難度的事情。

另一方面是有溫度的服務(wù)，商品是冰涼的，是沒有生命活力的，但是你的選品、退換貨服務(wù)能現(xiàn)出經(jīng)營者的溫度。例如，同樣是兩瓶水，很多銷售人員基本上哪瓶水賺錢多就賣什么，但是我們企業(yè)不是這樣，因為我們員工的工資不是底薪+提成的模式，這種模式需要非常深厚的企業(yè)文化建設(shè)作為底蘊(yùn)。它不是制度的問題，也不是模式的問題，是用了我們適合的東西。我們企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)比自營更值得交流，我們是典型的勞動密集型企業(yè)，所以文化建設(shè)在我們這里更重要一點。

 廣百股份有限公司副總經(jīng)理 鐘勇：

當(dāng)前正在從過去的高速增長進(jìn)入了存量競爭的時代，可能成為一種常態(tài)。講求性價比，對于零售企業(yè)來說運(yùn)營成本非常高，如果成本控不住，經(jīng)營的績效會越來越低。現(xiàn)在這個市場環(huán)境下，如果以租賃形式存在的實體店經(jīng)營壓力非常大，在核心商圈內(nèi)的一些自有物業(yè)生存相對容易些。

零售行業(yè)是滿足人民美好生活的需要，雖然發(fā)展難但也是會不斷發(fā)展、不斷迭代、不斷進(jìn)化，關(guān)鍵是我們自己怎么做？第一要拼經(jīng)營，回歸經(jīng)營的本質(zhì)。因為做線下實體進(jìn)入存量時代，市場細(xì)分越來越細(xì)，每個實體所輻射的范圍越來越小。

第二要要不斷創(chuàng)新和變革，既要做好傳承，更要做好創(chuàng)新。既做好原來老字號傳承的基因，更要做好一些創(chuàng)新，要不斷變革才能適應(yīng)市場發(fā)展的需要。

第三是數(shù)實融合，線上進(jìn)行營銷拉客的活動，也要回歸到線下的消費(fèi)。線下還是有商機(jī)的，問題是我們用以往百貨的這種方式，只是做線下，沒有線上的拉動，這種肯定不行。

第四，聚焦“商業(yè)+”，我們集團(tuán)三大板塊，正在將跨行業(yè)板塊之間的會員進(jìn)行了打通，身份互認(rèn)、積分互享。我們在商業(yè)+資本方面也會多做一點嘗試。

 印力集團(tuán)董事長 丁力業(yè)：

印力集團(tuán)目前在全國大概有163個購物中心，覆蓋53個城市，大概1300萬平方米。百貨公司是我小時候心目中的圣殿。都有共同的特點，比如說歷史很悠久、地點特別好、物業(yè)老。我們在2003年做購物中心選址城市的時候有兩個指標(biāo)：一個是看當(dāng)?shù)谿DP的發(fā)展，當(dāng)年如果這個城市的人均GDP沒有到1萬美元是不具備做購物中心的硬件條件。二是這個城市有沒有百貨公司，因為百貨公司是當(dāng)年宣傳商品品牌最好的渠道，如果當(dāng)?shù)氐睦习傩諏ζ放茮]有普及是做不了的。但是現(xiàn)在，在我們購物中心里面很多百貨公司去年的經(jīng)營情況不理想。

我們內(nèi)部分析原因，給同行們提出幾個建議。一是百貨公司以前太賺錢了，在競爭來臨、市場下滑時沒有轉(zhuǎn)型。二是百貨公司跟品牌商的關(guān)系，是做長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不是簡單的租賃柜臺。三是百貨公司也要有場景，有相應(yīng)的服務(wù)。從日本、韓國的情況看，以及從在座企業(yè)的發(fā)展看，百貨公司還是很好的，是有未來的。

政策上有個建議是商業(yè)規(guī)劃問題。我們就怕今天做了一個20萬方的項目，兩年以后在旁邊又搞了一個30萬方的，相隔距離不超過500米。不能這么做，不能這么卷。政府一定要做好規(guī)劃。

 上海七百（集團(tuán)）有限公司董事長、總經(jīng)理 孫昌基：

現(xiàn)在地產(chǎn)企業(yè)紛紛下場到社區(qū)，搶社區(qū)的商業(yè)，社區(qū)商業(yè)內(nèi)卷更厲害，卷出新高度。地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在不是重資產(chǎn)經(jīng)營，完全是一種輕資產(chǎn)的、全托管的運(yùn)營模式。這種把有競爭力、有調(diào)性、有品牌的商業(yè)運(yùn)營商引進(jìn)以后，對于商業(yè)既有競爭，同時也促進(jìn)商業(yè)的發(fā)展。這種社區(qū)商業(yè)，他們有幾個特點：

一是市集化，這恰恰是我們商業(yè)一種新的、差異化的補(bǔ)充。就是我們會議主題“四個新”：零售新價值、商業(yè)新模式、存量新路徑、轉(zhuǎn)型新動能。二是他們善于發(fā)掘當(dāng)?shù)氐奈幕旬?dāng)?shù)孛褡屣L(fēng)情的東西跟文旅和商業(yè)結(jié)合。三是體量相對小的社區(qū)商業(yè)形成了“萬物皆可市集”，培育打造的是消費(fèi)者一種新型的社交方式。

我們做傳統(tǒng)的商業(yè)需要有互聯(lián)網(wǎng)的思維，線上我們緊緊抓住，但是這種新的社區(qū)商業(yè)方式既符合多元文化，也是真實原生的，又是新鮮好玩的商業(yè)模式，我覺得可能是一個方向。

 文峰大世界連鎖發(fā)展股份有限公司董事總裁 何蘭紅：

現(xiàn)在百貨門店要有年輕人，要有年輕的商品，要有年輕的思維，同時又要平衡董事會和股東大會給公司的指標(biāo)，要有坪效，這里有很多痛點、糾結(jié)，都積壓在一起。這里邊核心是平衡的問題，在此基礎(chǔ)上提升商品力、服務(wù)力、運(yùn)營力等各方面的能力。

目前我們正在嘗試的跟年輕人相關(guān)聯(lián)的二次元客群。二次元客群是一個非常封閉的客群，但他們這個客群需要有一個線下的社交場所，需要看到一部分他喜歡的周邊，能夠帶來他精神層面的交流。所以我們在南通區(qū)域先把部分二次元的客群激活起來。現(xiàn)在他們對于二次元的王者、柯南等一系列里面的IP角色，是非常熱衷的，這就是他們在精神層面能夠帶來的體驗，他愿意在這個場子里面進(jìn)行互動。同時，二次元客群自己會傳播，找到有共同愛好的人，他們就可以留得住。我們把這個嘗試傳遞出去之后，新的供應(yīng)商、新的品牌會更多考慮我們，擺脫傳統(tǒng)百貨的形象。我們要在南通做到標(biāo)桿第一，這是人氣方面的初嘗試。

我們也在學(xué)習(xí)購物中心。購物中心的吃喝玩樂，能夠讓客戶留得住。我們把中庭做成休息區(qū)，讓顧客在最好的位置停留下來，這是體驗方面的提升。在動線上，我們也與品牌商溝通，學(xué)習(xí)購物中心，配合品牌商的調(diào)整，把場子做的不像想象中的百貨。百貨有很大的空間能夠跟購物中心互補(bǔ)。

服務(wù)是客戶在我們真正能夠停留住的好抓手之一，以往各自在各自的百貨、購物中心、超市、電器業(yè)態(tài)上玩，沒有互通。今年我們把所有的業(yè)態(tài)互通，只要是文峰的會員，都可以進(jìn)行積分互兌。所以未來的服務(wù)一定要做精細(xì)。

對于品牌商本身和供應(yīng)商、代理商，我們進(jìn)行業(yè)務(wù)的真正捆綁，不是像原來的只是二房東拿提成。我們要優(yōu)選可以跟我們進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的品牌，而且能夠落地，讓門店、讓業(yè)態(tài)覺得業(yè)務(wù)在增長的同時，在當(dāng)?shù)氐挠绊懥σ材艽蛟斐鰜淼摹?/p>

 民盛購物中心董事長 孫揚(yáng)：

企業(yè)13年的發(fā)展歷程，業(yè)績每年都在增長。雖然地處的城市小、人口比較少，但企業(yè)文化發(fā)揮了巨大作用。

我們的員工從去年把企業(yè)文化里面的使命轉(zhuǎn)化成一種新的方式“愛要大聲說出來”，每個員工去講述那里發(fā)生愛的故事，把企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化成每個人的行為準(zhǔn)則。比如說“愛心改衣坊”，在過去的時候5年前我們給當(dāng)?shù)乩习傩粘闪⒘艘粋€“愛心改衣坊”，這個“愛心改衣坊”是對所有城市的人提供免費(fèi)的改衣服務(wù)，不管你在哪買的衣服，不管是新衣和舊衣，都可以拿到民盛改衣。

我們的會員積分兌換產(chǎn)品有幾千件，我們不是把它擺在柜子里，而是把一件件的會員產(chǎn)品、積分產(chǎn)品做成了五個大的體驗廳，100%復(fù)制了宜家的模式。每個顧客在民盛買到的東西，來換積分的時候，可以感受積分產(chǎn)品，去觸摸、去體驗，看到這個產(chǎn)品在他們家里可以如何呈現(xiàn)。正是大量富有愛心的工作贏得了顧客的信任，我們持續(xù)為顧客做一些事情，也真的感動到顧客。

我們的員工不是說我們要求他你要怎么樣做，有很多時候他們都是自發(fā)自愿做這些事情，他們像對待自己的親人、對待自己的朋友一樣去對待顧客。我們一年52場這樣的企業(yè)文化關(guān)于“愛要大聲說出來”，把我們的使命變成現(xiàn)實的分享，每一場故事都是真實來源于員工現(xiàn)實中做的一件件的事情。

百貨店是個特別有愛的地方，它能給這個城市帶來愛，給這個城市帶來美好生活，讓顧客感受到城市的溫度。