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傳統零售的冬天到了，我們應該做些什么？是在那里坐等春天的到來，還是積極進補，豐富自己的體魄，這里奉上兩道進補大餐。

今天談了一天的數據，這里不再談數據了，雖然我玩數據玩了20多年，數據玩到最后就是人。我做CTO做了很多年，一直做實的東西，今天開始講講虛的東西。

傳統零售業的冬天

傳統企業，由于中國的宏觀經濟一年來的變化，我們都感受到一定的涼意，宏觀經濟在變差，微觀上電子商務，這些方面對傳統的零售形成了很重的夾擊，對傳統零售來講如何解決這些問題，特別在中國這個情況尤為嚴重。

相對來講在西方社會，傳統零售對電子商務的影響也是有的，像沃爾瑪也一直在想如何在電子商務的壓力下突破，但是他面臨的壓力相對比中國市場同行們小很多。在國外，因為整個的傳統零售非常發達，線上零售想攻擊傳統零售還是非常困難的。像亞馬遜經過那么多年的發展，他在零售業所獲得的收獲是非常有限的，他其實更大的是在技術領域獲得了一些成績。

在中國，電子商務的發展遠遠超過了傳統零售的水平，傳統零售面臨很多的痛苦，現在中國很多的傳統零售，像飛牛網建立幾百人的技術團隊，應該說也是奮力直追，這種模型在互聯網+引導下，人力的壓力非常高。在中國很多的企業，包括我個人的企業也在內，我們要準備過冬。

上半年，像大潤發零售的凈利潤下降13％，沃爾瑪同店的銷售增長1.5％，香奈兒在中國有一半關店。大家一直說京東是虧損的，如果按照non—GAAP的計算，去年占3.627億元。唯品會去年盈利了8.5個億，聚美優品的GMV不是很大，也就60多個億，凈利潤也有幾千萬美金。實際很多人說電商一直在燒錢，其實是個假象，如果把超市這塊去掉以外，運營成本已經低于零售企業。1號店整個運營成本已經比中國幾乎所有的傳統超市運營成本都低，電商很多在燒錢，不是燒的營運方面，市場的投入、技術的投入、物流的投入，其實燒錢是燒在投入上。

進補第1道：思維之變

對傳統零售來講，特別是對中國傳統零售來講，最大的問題是能力的問題。我們以中國和美國來比，傳統的零售差距蠻大的，就像沃爾瑪在整個零售的技術、基礎研究方面投入非常巨大，所以他在電子商務沖擊方面，其實很快速地自己選擇，沃爾瑪在美國已經成為美國第三大的零售網站，整個的基礎是可以的。

中國傳統零售如何來應對現在的沖擊，一個是中國宏觀經濟的增長會疾速放緩，另一個是電子商務的強力沖擊。不管是電子商務也好、傳統商業也好，核心就是零售，零售的本質就是匹配，我們在這里開一家店，不管是星巴克店，還是超市，說白了就是匹配的過程。今天在這個地方開一個星巴克，我就算流量對星巴克敏感度多少，每天的消費量多少，你就可以算出來值不值得開店。你要算出來獲客成本多少，帶來的利潤是多少。

核心來講技術反而是第二位的，像十年前，很多的電子商務公司，為什么自己開發，實際上都是被逼的。傳統的零售業大多數都是采用第三方的形式，但是電子商務在中國全部用自己的系統。我在1號店，當時去找相關的系統，沒有一個合適的系統供我們使用，不得不自己開發所有的系統，我的意思是說沒必要所有的系統都自己開發，關鍵看你怎么采用好的系統。

系統很重要的是個思維，傳統的ERP為什么不適應今天的互聯網，其實不是它的功能不好，它的功能非常完善。到今天為止，任何一個電子商務做的系統，如果從功能完善度來講還沒有超過ERP的系統。從系統的功能來講，SAP系統的功能遠遠超過京東開發的、阿里開發的系統，問題的核心在哪里？核心還是在思維。從ERP核心的來源是從工廠管理來的，核心是在控制，電子商務的核心是圍繞顧客在轉動，如果思維不變其實是沒有用的。你還是用傳統的思維在做，是沒有用的。

未來的發展方向一定是全渠道的零售，電子商務有它的優勢，也有它的劣勢，傳統零售有它的優勢也有它的劣勢，全渠道的組合零售一定是未來的趨勢，所謂全渠道的零售融合，特別是在中國一定會發生。

1、思維之變——內部組織和流程

思維之變--內部組織和流程思維。思維敏捷不是軟件開發的敏捷，而是企業管理的敏捷。對一個企業來講，沒有敏捷的決策速度，沒有快速的決策和迭代的決策方法，你也很難在新的時期下競爭。

2、思維之變——運營模式

傳統的瀑布式一次性投入成本高，其實未來就是小投入，持久不斷的投入，這是未來運營的模式。而不是傳統企業今天買一套ERP，花一個億，買下來了，就奠定了未來五年、十年競爭的基石。今年蘇寧已經把ERP從核心運營里拿掉了，只留下了財務模塊，快速的運營也是需要迭代的。

3、思維之變——決策速度

另外一個放權，特別是傳統的零售，權利全部歸總部，永輝有一點點的決策權，其實永輝做的很好，很重要的一點就是他的決策權，店長可以根據實際的銷售情況，可以改變價格。

4、思維之變——決策去中心化

決策一定是去中心化，不同的層級有不同決策的權限，其實每個人都在做決策，如果從傳統的店來講，每個店員都在做決策，一個顧客走進來，愿不愿意跟他打招呼，這都是做決策的過程。很多技術人員說技術非常重要，是第一生產力，我說都不對，技術其實是把你公司的運營思想沉淀下來的工具，技術最后還是一個工具，關鍵是整個營運思想是最重要的，你的決策一定要往下分。在分的過程中，如何控制不至于亂，什么樣的決策是上面的決策，什么樣的決策是下面的決策，企業中的每個員工都參與到企業的決策當中，顧客其實不是上帝，而是你運營的中心。

進補第2道：全渠道零售

1、全渠道零售——用戶觸達

全渠道的零售用戶觸達是多維度的觸達，今天不是說有個門店就可以了，開一個網店就可以了，所有的都是整合觸達的體系，而且所有的觸達體系，不能說門店傳達的信息和網店傳達的信息、微信上傳達的信息互相是有矛盾的，這個最后是做不下去的，它必然是多渠道的，單渠道的零售肯定是做不下去的。

2、全渠道零售——符合互聯網+的IT平臺

在多渠道當中，一定是符合顧客模型的平臺，這個平臺基本的功能，像供應鏈、網站、門店、促銷系統，系統化媒體、ERP，這些是組成全渠道密不可分的一部分，所有的東西都應該是整合，如果只是一個模塊做的好，今天CRM做的好，后臺的支撐做不好其實是沒有用的，你要把它看成整體的體系，而不是單獨的體系。

轉型重要的是你怎么來制定你的戰略，怎么制定組織流程的變革，營運模式的變化，IT體系的變化，大數據和決策的變化，它是一個系統的工程，它是有整個的配套體系來支撐。有一個強大的內功，才能應對不斷變化的時代需求。

像友阿選擇了自建加購買的模型，其實自建團隊成本非常高，一個好的開發團隊200人，大概有五千萬的費用。獨立開發系統開發周期非常長，團隊建設非常困難，很多IT團隊的文化和傳統企業的文化不一樣。我去過蘇寧無數次，每次去IT團隊就覺得很別扭，他的文化和傳統零售完全是一模一樣的，與他們很多人聊，他們內心也是非常的疲憊。傳統的零售像軍隊一樣管理，技術團隊不能像軍隊一樣管理。我們現在合適的供應商非常少，目前最多的還是SAP。

3、全渠道零售——歐電云的專業解決方案

歐電云是全渠道零售的解決方案，不管是門店，還是在京東還是天貓的店，還是自有網站的店、APP、微店，多平臺的支持，全流程、跨平臺的處理，日訂單是千萬級的。

這里推薦用純云的SaaS模型，SaaS實際上是最經濟的模型，很多老板會覺得不放心，這是信任的問題。從技術的角度來講，SaaS的模型是最安全，管理最到位，穩定度最高的模型。

我們在短短的幾個月，也做出來了全渠道的O2O電商平臺，再加上B2B的大型電商平臺，圍繞著很多所謂的小云，像消息云，它是一種精準化消息推送的云，價格云也是精準化的。零售業說白了你是賣什么商品，第二，你是以什么價格來賣，價格云是非常重要的“武器”，價格云基本上超越了亞馬遜價格的能力，據我了解，像沃爾瑪價格有兩部分，一部分自己開發的價格管理體系；還有一個用第三方的價格模型生成的，其實我們價格云都融合了這些能力。跟蹤云，如果沒有對用戶的跟蹤，就沒有數據。MDP是比較高級的應用，只有做到管理比較成熟的才會用到MDP的體系。