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葉國富，1977年生于湖北十堰，賽曼基金創始人、分利寶創始人、名創優品全球聯合創始人、缺錢么創始人、知名天使投資人，連續創業者，轉型實戰者，目前賽曼基金投資包含了名創優品、分利寶、必奢、百利家等眾多知名品牌。

以下由葉國富董事長集團年會講話全文匯總而成：

我剛才從后面走過來，突然想到一個事情，一個公司的年會從賓館到體育館，是一個不可小覷的飛躍。能完成這個飛躍的，能在體育館開年會的企業，目前在中國寥寥無幾，在廣州就更少了。從“賓館”到“體育館”，名稱上雖只差一個字，但我和我們的團隊艱辛地走了十年，甚至超過十年。今天，我們集團能濟濟一堂，在此相聚，這是非常值得自豪和慶賀的。

在體育館開年會，我認為要滿足幾個條件，第一要人多；第二要有實力；第三還要舍得花錢。滿足這幾個條件在體育館開年會的，對任何一個公司都是一個跨越。我想今天這個年會，對賽曼，對我們團隊，對我來講，都是新的開始。

大家看大屏幕上這張照片，能不能找到你認識的人？這張照片是前幾天13日在杭州一個內部交流會后的大合影，站在我后面的是馬云，還有史玉柱、馮侖。

為什么我能參加這個會議？要回答這個問題，我們有必要回顧一下剛剛過去的2015。

2015，我認為可以概括為兩個字，“冷”和“熱”。我能參加杭州的圓桌會議，我認為跟這個有關系。什么是冷？當然是指外部的經濟環境非常冷。什么是熱？當然是指我們名創優品、我們賽曼控股集團很熱。正是這一冷一熱巨大的“溫差”，讓我們集團瞬間在中國強勢亮相，亮瞎了很多人的眼睛。不少的專家學者、媒體記者都想采訪我們，想報道我們，想了解我們，想搞清楚：為什么外面那么“冷”的情況下，你為什么不冷，甚至熱火朝天？

我們來看看2015年發生了些什么事情。股災，半年時間18次千股跌停，是中國股市有史以來最厲害的一次；全國工廠倒閉約787000家，外貿整體崩塌；互聯網恐慌，99%的電商不賺錢，只有1%的電商靠賣假貨賺錢，太可怕了！雙11賣了900多億，傳聞后來退了很多貨，具體的金額我不知道，也不方便講。窺一斑而見全豹，觀滴水可知滄海，2015年，全球經濟進入前所未有的寒冬。

反觀我們的內部環境，2015年名創優品1100家，銷售額突破50億。昨天跟前天，我們團隊做了一個有趣的探討：今天在全球，能兩年時間在全世界開1100家店，銷售額突破50億，第三年的目標是100億，且同時滿足銷售規模、店鋪數和區域三個維度的，目前在全球沒有第二家，沒有第二個團隊。而創造這種奇跡的就是在座的各位，我想這里應該有掌聲，這掌聲獻給值得自豪的我們自己，我也代表集團謝謝你們！

不過，問題來了，熱會發生什么情況？一旦過熱，就容易浮躁，一浮躁就容易目空一切，以為老子天下第一。我也看到我們團隊很浮躁，14號我跟我們1000多名店長講，我說你們是幸運的，你們能走到今天坐下來開這個會，你們是無比的幸運，有多少店長、區域經理甚至我們個別高管無比的浮躁，已經掉隊了。那天會議上，我向店長和區域經理提出了幾個問題：你們認為這個行業好做嗎？他們說行業不好做；你們認為名創優品好做嗎？他們說好做。

我們的店長和區域經理，很多是從服裝行業過來的，還有的是從很大牌的服裝品牌企業過來的。很多很有名的服裝品牌在頂級的購物中心，一個月才做20萬的業績，我們隨便一個購物中心的店鋪業績都是70萬，80萬，過 100萬很正常。

今天，我開誠布公地告訴大家這個行業很不好做。名創優品這個模式，表面上看很簡單，但是背后很復雜。去年冒出很多競爭對手，今年，死得差不多了，明年一定會死掉更多。這個行業非常不好做，這個行業要么是壟斷巨頭，要么什么都不是，是個零和游戲。這個行業永遠沒有第二名、第三名、第四名、第五名。

因此，我們的團隊，特別是名創優品的經理、店長，一定要看清這個形勢，千萬不要浮躁。否則這個浮躁會害你自己。我講過，名創優品是這兩年來在全球非常罕見的案例。不管是優衣庫、阿迪達斯、耐克等都做不到兩年在全球開1100家店，甚至連蘋果都做不到。但我們這個團隊做到了，這就是我們的底氣。

2015外部的環境很冷，我們很熱，但我希望不要因為我們自己的熱讓大家誤以為經濟環境很好，外面很好，大家都好，這個世界很好。

我們每個人都要有危機感，切記，我們好并不代表外面好，我希望外面都好，但是現實就是現實，外面依然很冷。我們的團隊一定要高度警惕，不要因為我們好，就認為外部的環境好，我再重復這句話，千萬不要有這種想法，認為經濟環境好了，一切都好做了，外部環境依然很冷。我們要時刻保持一顆清醒的大腦，戒驕戒躁，踏實前行。

2015的冷和熱都已經過去，即將發生的2016，我認為第一步是“走出去，引進來”。 

2016，集團的目標確立為“管理年”、“業績年”和“國際年”。告訴各位，名創優品2016在中國的布局，不會像剛進入的那兩年那么瘋狂了。過去是打江山插紅旗的時代，我們必須通過這種手段和我們品牌的強大進行強勢壓制，現在基本做到了，我看到今年很多模仿我們的品牌一個個在關店。2016，我們會適度控制市場規模，控制店鋪拓展速度，但是要做好管理，要通過內部的控制和精細化管理來提高名創優品的單店業績。這就是我對名創優品2016年中國市場的規劃和戰略。大家一定要記住，是“管理年”、“業績年”，要通過精細化管理，來提升我們店鋪的業績。

“國際年”，就是要走出去。2015年我們在新加坡、在迪拜開了幾個店，我認為遠遠不夠，2016年再加快一點。但主要的精力依然放在國內，要提升業績，加強管理。

我們每年的戰略和策略都不一樣。2014、2015是“開店年”，2016是“管理年”，“業績年”和“國際年”，然后“走出去引進來”。2016年我們會引進很多，比如說必奢、萬達·195全球購跨境進口商品城等項目。

什么叫大消費？我們很多項目都可歸結為消費行業。眾所周知，過去拉動中國經濟增長的三駕馬車是投資、外貿和消費。投資，又叫“鐵公雞”，是指鐵路，機場基礎設施，高速公路，還有國道等。外貿，即出口。今天，很遺憾地告訴大家，這兩架馬車都熄火了，只剩消費了。在美國，消費占了GDP三分之二以上，而我們中國，消費占不到30%，所以從中央到地方政策，未來要拉動經濟增長，拉動就業，唯一的辦法就是消費。為什么國家在不斷的降息再降息？這就是要把你的錢逼出來，不要存錢了，沒有利息，去消費。未來2016年必定是消費爆發拉動經濟的元年。名創優品的消費品，哎呀呀生活館的消費品，必奢的消費品，包括我們即將要開的萬達·195全球購也是消費品，全都是消費品。我們一切圍繞消費品，圍繞生活必需品來做文章，積極收割國家經濟政策的紅利。

什么是大金融？過去的十年是什么？是房地產時代，是投資時代。下一個十年，是金融時代，如果你不跟金融掛鉤，你將會失去一個很好的時代。你看美國是靠什么，美國肯定是靠金融支撐一個國家，一個國家經濟發展到一定程度，就是消費和金融了，不是加工、制造。現在中國的產能嚴重過剩，要繼續高速增長就只能靠金融和消費。

今天，北京、上海、廣州的生活水平，一點都不亞于紐約、東京、香港、新加坡。以前講發達國家，說人均有多少輛私家車，今天在北上廣深，家里面只要是上班的，基本上都有輛小車開。北上廣深、沿海發達城市，長三角、珠三角很多城市，今天的收入水平和發達規模一點都不亞于發達國家，這些城市一定會發展金融。

我們看看華潤，是央企，旗下有華潤銀行，是有金融的實業。華潤也是個消費品，管1021家企業，有21個利潤中心，它有兩駕馬車，一是實業 ，一是金融。再看看阿里巴巴，有網商銀行，還有支付寶、余額寶、螞蟻金服，很多，阿里下面的金融產品不亞于一個大銀行，比中國現在最牛的銀行還要牛逼，這就是阿里金融。做金融，是未來一個企業做大做強的標準。

所以下一個時代一定是“大消費、大金融”，這也是未來十年的方向，咱們集團一定要把握住這個時代的窗口。讓大消費與大金融成為未來拉動集團奔馳的兩駕馬車。

那么如何讓集團的兩駕馬車跑起來呢？

這就要求我們集團、我們的團隊必須做到大跨界大融合。怎么跨界？線上線下跨界，不同行業之間的跨界。跨界的背后是什么？是建一個生態圈。現在牛逼的企業都在跨界，你們去看京東、騰訊、樂視、小米、華為等等都在跨界，阿里巴巴也是一個超級跨界企業。所有企業都在跨界，你不跨界，你就沒有強大的競爭優勢。跨界是我們企業未來競爭的基本法則，如果違背了基本法則，我們會失去很多機會。真正的跨界，第一你要有資源去跨界，第二你要有想法去跨界、敢于去跨界，我們很多老一輩不敢去跨界，當然也跟他沒有這個資源有關，沒法突破自己，所以跨界不是一般企業可以玩的。未來成功的企業，一定是線上線下緊密融合的跨界企業。昨天我見了廣州市外經貿一位領導，他說以前我們不了解你們集團，現在了解后發現你們就是我們要找的“走出去”的中國樣板。他說阿里巴巴到現在都沒有走出去，依然還只在中國發展，沒有到美國、歐洲，沒有到其他國家去發展。他說你們才是我們中國要立的標桿企業，你們才是代表中國真正走出去的最牛逼的企業。你想想，你們在呼應中國“一帶一路”的政策，走出去引進來融合世界。第一，“走出去”，名創優品走向了全世界；“引進來”，以萬達·195全球購為平臺把全世界的產品引到中國來。第二，以名創優品為平臺實現真正的B2B2C（從總部到店鋪的B2B，再從店鋪到個人的B2C）。前兩天李克強總理在北京講，以后就不存在線上線下了，要講線上線下綜合競爭力。

什么是融合？怎么融合？人與人的融合，事與事的融合。現在集團有很多項目，這些項目之間怎么融合，項目之間團隊怎么融合？這是擺在我們面前的現實問題。我希望不要老人看不起新人，新人融不進老人。不要因為我老資格，我老員工，很牛，就看不起新人，更不能出現，來的很多新人都以為水平很高，我就看不起老人。現在集團就存在不相融的問題，人的融合和事的融合，未來將成為我們集團里面重要的一個事情。如果人融合不了，我們就發揮不了協同效應。

所以下一步，我們一定要真正成為中國的標桿企業，這是一個國家的面子工程。不僅我們自己要做好，還為國家爭光。

大跨界、大融合絕對不是口號叫出來的。

要實現集團的大跨界和大融合，我認為集團必須真正實現“公司平臺化、項目專業化”。這就要求名創優品的團隊只專注名創優品，互聯網金融的團隊只專注互聯網金融，彼此不要耗費太多的時間去分析和關注對方，因為我們中間會有一個專門的部門去做線上線下虛擬和實體的融合。我們會通過互聯網虛擬手段來做到金融跟實體的結合、實體和虛擬的結合，這由一個單獨的部門來做。

過去的一年，有人問，你做那么多項目，會不會分心？不會。公司平臺化，項目專業化，一定是專業的人干專業的事，名創優品的人踏踏實實的去做名創優品的事，絕對不干預金融的事情。當然，這些跨界做好，都是互相幫助的。比如名創優品有些人開店沒錢，可以通過金融來融資，比如我們做名創國際旅行是干嘛？是給店鋪拉業績的。我們在廣州、珠三角試一下，效果非常好，下一步明年我們要全國推開，在名創優品消費多少錢可以抵國際旅游券，這是拉動、互補，是互相支持，而不是扯后腿。絕對不會說國際旅游會影響名創的發展，它一定會支持名創的發展，互聯網金融一定會大力的支持名創的發展，包括金融也可以支持必奢的發展。它們之間一定是互相發生化學作用的，不是互相影響互相拆臺的。

我們很多合作伙伴會想，你們會不會互相競爭？不會。我們做的項目都沒有互相競爭的項目。比如萬達·195全球購，我們會通過這個平臺把全球非常好的產品帶到中國，然后發現適合名創的，也可以進入名創的系統，為名創打造一個國際有競爭力的產品平臺，這之間是互相支持的，一定不是互相競爭的，大家記住“公司平臺化、項目專業化”。

大家都在研究今天美國成功的企業家，發現不是哈佛大學畢業的做企業家多，而是西點軍校出來的比較多。過去我們知道西點軍校執行力比較好，我告訴各位，如果說西點軍校執行力好，在座的包括我們中國的企業家和所謂的專家學者，都只看到了一個表面。

大家應該看到，打造一個強大的國家，除了執行力外，其實最強大的是組織應變能力。美國軍隊怎么打仗？現在的美國軍隊打仗不再是大部隊打仗。今天，美國打仗都是派個小分隊上去，這個小分隊很強大，武器很先進，先去的狙擊手帶著全身武器，一個個干掉。包括上個月中國的軍隊改革也在做這個事情，在優化我們中國軍隊的組織應變能力，戰場那么復雜，你怎么可能坐在辦公室里指揮地方呢。一定是在前面的人最了解敵情，到底是一萬人還是五千人，還是五十個人。要是一千個，五百個人，我們十個人把他干掉。如果發現對方一萬人，我們幾個躲起來，把設備拿出來一定位，飛機大炮誰來，直接干掉。這就是軍隊強大的組織應變能力。

商場如戰場，商場的競爭跟戰場沒有本質的區別，誰活到最后，誰就贏了。企業在打仗的時候，形勢在不斷的發生變化，所以我們必須要變，我們的組織應變能力要靈活，要變，如果不變的話，就是一個僵化的組織，打不了這個仗。大家一定要注意，有些美國的公司很厲害，但人家只有100個人的規模。百來號人的公司就能把業務做到全球。比如說Uber， Uber當初只派三個人來廣州，就把廣州拿下。這三個人不是一般的人，設備很先進，可以調動公司所有的資源，需要什么資源，可以在ipad里面直接調動。Uber三個人拿下一座城市，到一個國家派12個人就可把一個國家拿下。美國的企業組織應變能力在發生變化，我們該向他們學什么呢？學強大的執行力和組織應變能力，所有的能量都在總部，任何人都可以通過終端來調動后臺所有的資源。

回到我們的團隊，組織應變能力是不是那么僵化呢？我們有些店，很好的店，100萬200萬，可以安排20個人，30個人，但是當我們店鋪的業績在50萬的時候，我們還是安排20個人，30個人嗎？我們有沒有立即調整組織結構，只要5個人10個人呢？我們團隊內部一定要思考，我們的組織應變能力有沒有隨時發生變化？隨時調整我們的組織應變能力和作戰能力？ 

下一步在集團里面，一定要在組織應變能力上下功夫。你的商品中心真的要那么多人嗎？你的運營管理中心一定要那么多人嗎？你的組織應變能力有沒有發揮到極致？每個人有沒有發揮作用？所以，執行力和組織應變能力是衡量我們企業未來核心競爭的能力。

我再講講航空母艦。航空母艦有什么價值？什么叫平臺？什么叫跨界？這些年互聯網企業都在講跨界，是他們首創嗎？當然不是，早在1943年美國就搞跨界，航空母艦就是非常好的跨界，上面有飛機有大炮，什么武器都有。航空母艦就是非常標準的跨界平臺。

告訴各位，航空母艦是衡量一個國家的綜合實力，可以說它是一個移動的作戰基地。美國就在離你最近的公海放一艘航空母艦，上面什么武器都有，想打你只要20分鐘飛機就飛過去了，無人機隱形機大炮什么都有。曾經日本想了個東西，說你航空母艦那么強大，想把航空母艦炸掉，但還沒接近航空母艦的時候，已經被航空母艦上的反偵察機直接打回去了。所以這個東西就相當于一個移動的軍事基地，今天賽曼控股集團跨界搭平臺，就是要建一個能打勝仗的航空母艦。未來的企業如果你沒有這個航空母艦，你根本沒有參與市場競爭的武器。

在座的有多少人看過瑯琊榜，舉手我看看。瑯琊榜第一集有一句很經典的話，叫什么。大家一起回顧一下。小蘇從懸崖上掉下去時，他父親告訴他，活下去、活下去。只有活下去你才有希望。

今天不管我們在座的供應商也好，合作商也好，名創優品也好，我們賽曼集團也好，就是要活下去，就是不停的活下去。每一年都要活下去，活下去是我們的戰略。我們每個人都要思考，如何優化我們的組織應變能力，如何去引進好的東西，讓我們集團活下去。你看瑯琊榜的梅長蘇他不活下去，他最后有那個機會翻身嗎？有機會能證明自己清白嗎？沒有。所以不管任何理由一定要活下去。

梅長蘇在這過程中經歷了那么多困難，始終沒有放棄。忍受那么多痛苦始終沒有放棄活下去的勇氣。同樣，越是經濟寒冷的冬天，我們越要活下去。尤其是未來三年，將是中國企業的“自然災害年”，誰能活到2019年誰將是王者。我們所有的戰略、所有的東西都要圍繞這三個字，“活下去”。我們的團隊一定要學會在在危機中求發展，適應新常態。一定要抓住消費增長的機會，利用優質低價戰略迅速出擊，這兩年任何企業包括供應商、合作商等考慮的不是要賺多少錢，首要考慮的是如何活下去，唯有活下去才有更大的發展機會。這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張，我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。我們賽曼集團的目標是100億美金，希望我們用最快的速度縮小跟一些國際巨頭的距離。一旦戰略方針及布局確定，我們要堅定不移前進，絕不動搖。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

我也希望我們的合作伙伴，不管是過去的合作伙伴，還是未來的合作伙伴，不管是中國的合作伙伴，還是全球的合作伙伴，都希望在這個寒冷的經濟冬天，活下去。活下去就有希望。

我希望賽曼控股集團是個有幸福感的企業，不僅讓我們的內部員工覺得幸福，還要為社會整體幸福感提升貢獻力量。幸福感怎么來？今天的名創優品，不是簡單地在售賣一件件貨，而是在做名創模式。名創模式是什么？就是讓每個人都很輕松方便地擁有生活用品，國際旅游，進口商品，奢侈品，互聯網金融理財用品等。

前幾天，我坐飛機，后來上來幾個人，發現有三個人都拿著名創優品的袋子上來，頓時我感覺到，我一直在追求的使命感在那一刻爆發出來了。我跟那三個人聊了下，他不知道我的身份，我說這個名創優品怎么樣，為什么你們都買了一大袋子，他們說很好很便宜，我們一買，忍不住手，一買就是一大袋。我感覺那一刻我內心無比自豪，我內心說我把你們物價降下來了吧。所以那一刻，我感覺到我的價值體現出來了，我們團隊的使命感出來了。

我們的使命就是讓這個社會變的更幸福，讓每個人過的更幸福。如何變得更幸福，就是降低全人類的生活壓力、每一個人的生活壓力。不要認為一個店員的工作很辛苦，我們要給每個店員賦予使命感。我們的店長、店員也不要認為，你們只是個賣產品的，你要感覺到你為別人節約了多少生活成本，是一件多么偉大的事情。本來這個產品賣100塊錢的，我們拿10塊20塊能買到，難道不偉大嗎？難道不幸福嗎？這就是我們要做的事情。我們要堅定不移的把這個使命做下去，讓每個人都知道我們為這個社會創造的價值。不僅是中國，還有全球。

我發現不僅中國人需要我們，外國人更喜歡我們。我告訴各位，你到廣州北京路去看。我今天早上從那回來，早上去的大部分都是老外。不要小看名創優品，你不僅僅是在做店員、店長，你還在為這個社會降低生活壓力、提高社會幸福感做貢獻。

所以我們要內建幸福的企業，外擔幸福的責任，解放全人類的消費壓力、生活壓力，提升幸福感。

如何打造幸福企業，我們要具備一個什么樣的心態去打造幸福企業？

我去年分享了這句話，今年還繼續保留，Stay Hungry Stay Foolish，我們要打造幸福企業，我們就要有這種心態，最終能為這個社會、人類做出我們應該做出的貢獻。Stay Hungry Stay Foolish，求知若渴,虛心若愚。

我今天講了很多，希望我們每個人都要記住，就是要提升幸福感，就是要降低他們的生活壓力和消費壓力。謝謝大家！