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與美國線上渠道80%由傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營有所不同，目前中國網(wǎng)絡(luò)零售市場上90%的份額由純電商占據(jù)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展多渠道、全渠道O2O目前所取得的市場份額僅僅為9.9%。

線下增幅大幅下降，線上增幅趨于平緩，挑戰(zhàn)前所未有，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，經(jīng)過最近兩年的O2O試水，進行線上線下融合已經(jīng)成為共識。但是，如何融合對于很多企業(yè)來說依然是個難題。在剛剛召開的2016中國連鎖O2O業(yè)大會上， O2O應(yīng)該走什么樣的路徑、如何進行企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為熱議的話題。業(yè)內(nèi)人士認為，O2O將是普遍零售方式，實體零售跟電商未來一定會相互促進，相互學習，讓整個零售走向另一個高度。

“數(shù)字化鴻溝”

“過去4年來，上市零售企業(yè)凈利潤率一直處于下滑態(tài)勢，凈利潤率的增長率連續(xù)4年出現(xiàn)了負增長。”在2016中國連鎖業(yè)O2O大會上,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮展示了一張過去4年上市零售企業(yè)利潤增長的走勢曲線圖，從這張圖上可以看到，上市零售企業(yè)的利潤增長率從2010年的39.2%一路下滑，到2015年第三季度，這個數(shù)字是負增長30.9%，跌幅巨大。裴亮說，當前中國零售市場正面臨著深刻變化，零售企業(yè)面臨著前所未有的市場挑戰(zhàn)。

裴亮透露，今年年初中國連鎖經(jīng)營協(xié)會所進行的一項調(diào)查顯示，零售企業(yè)在當下最關(guān)注的戰(zhàn)略重點排名前5位的問題是：顧客營銷與服務(wù)、門店數(shù)字化改造；供應(yīng)鏈效率優(yōu)化；業(yè)態(tài)創(chuàng)新與新業(yè)態(tài)發(fā)展；強化商品管理與商品采購；人員激勵與組織架構(gòu)調(diào)整。包括門店的數(shù)字化改造、跨境電商、O2O等都成為企業(yè)關(guān)注的重點。

與美國線上渠道80%由傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營有所不同，目前中國網(wǎng)絡(luò)零售市場上90%的份額由純電商占據(jù)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展多渠道、全渠道O2O目前所取得的市場份額僅僅為9.9%。裴亮說，相對于中國消費者對于全渠道的消費需求，目前傳統(tǒng)企業(yè)所開展的全渠道現(xiàn)狀還存在很大差距，裴亮用“數(shù)字化鴻溝”來形容傳統(tǒng)零售企業(yè)所做的和消費者所希望的之間的差異。

對此，傳統(tǒng)零售企業(yè)也已認識到了進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、發(fā)展線上線下全渠道經(jīng)營的必要性。在這次O2O大會上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會還特地召開了一個由實體零售商、電商、品牌商和服務(wù)商參與的“中國零售業(yè)全渠道（O2O）50人論壇”閉門會議，并發(fā)布了論壇成果和倡議，提出為滿足消費者需求，零售企業(yè)應(yīng)回歸價值創(chuàng)造本質(zhì)，重新總結(jié)自身優(yōu)勢，探索與業(yè)務(wù)相匹配的數(shù)字化戰(zhàn)略；以消費者為中心，建立全渠道獲客、社群運營、跨渠道營銷、數(shù)字化門店體驗、個性化服務(wù)等能力，建立長效機制獲取消費者信任并保證消費者信息安全。

“O2O它不是簡單從線上到線下，或者從線下到線上，它的本質(zhì)就是一種融合。”天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林認為，對于零售企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)是個環(huán)境，不是對手。零售企業(yè)要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，積極獲取應(yīng)對環(huán)境的資源。他說，互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)帶來了三點變化：一是改造企業(yè)內(nèi)外部效率；二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式及商業(yè)模式，朝更好的商業(yè)模式去進化。利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)也可能發(fā)生變化。導致零售企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)變化；三是改變價值觀。

“O2O本質(zhì)是一種更加先進的零售服務(wù)。” 高書林說，O2O將是普遍零售方式，不是模式選擇。這種零售方式給實體零售企業(yè)帶來的跟原來的零售方式有著本質(zhì)區(qū)別，原來實體零售是信息流、資金流、物流三流合一，不能分開，必須同步，現(xiàn)在因為有了O2O之后，實體零售依然可以做到三流分離，這實際上就是非常大的變化，可以給消費者帶來更好的體驗、更多的便利。

痛點何在

對于傳統(tǒng)的零售企業(yè)來說，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、建立線上線下全渠道已經(jīng)成為共識，現(xiàn)在的問題是，如何走才能有效地融合線上線下？雖然最近兩年很多零售企業(yè)紛紛試水O2O全渠道經(jīng)營，但依然沒有很成功的案例。

“目前，傳統(tǒng)企業(yè)在線上部分做得最成熟的就是利用互聯(lián)網(wǎng)進行市場營銷和推廣。”裴亮告訴中國商報記者，在50人論壇上，各大企業(yè)的掌門人們對全渠道經(jīng)營的討論很是投入，爭論也很激烈，但從大家的探索實踐結(jié)果來看，整體上尚難說取得了明顯成效。他說，傳統(tǒng)零售企業(yè)的全渠道經(jīng)營處于起步階段，線上線下大多數(shù)分別運營，還沒有形成線上線下的融合。例如，線上線下商品不一致、價格不一致、庫存不共享、線上線下難以實現(xiàn)無縫對接等。

就消費需求和零售企業(yè)全渠道經(jīng)營之間的“數(shù)字化鴻溝”而言，在選擇數(shù)字化全渠道的時候，消費者更喜歡移動端的購物方式；同時，消費者選擇多元化的電商平臺比例要高于垂直電商的比例。“反觀實體零售企業(yè)所做的，仍是傳統(tǒng)電商方式，PC端銷售依然占據(jù)50%以上的比重。”裴亮說，消費者所接受的、所喜好的信息推送，上市新品和優(yōu)惠打折的信息排在第一位，消費者目前接受信息推送的主要方式是第三方平臺和店員推薦，但實體零售企業(yè)在開展信息推送時卻突現(xiàn)三個短板：一是沒有掌握顧客的個體信息，無法做到精準推送；二是缺乏給消費者推送內(nèi)容的設(shè)計方式和“招數(shù)”；三是線上線下沒有打通，信息推送脫節(jié)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)做全渠道經(jīng)營在面臨運營、技術(shù)和人才方面考驗的同時，經(jīng)營成本和資金投入也是不得不面對的現(xiàn)實問題。在此前召開的亞布力論壇上，京東集團CEO劉強東甚至對傳統(tǒng)零售企業(yè)喊話，叫傳統(tǒng)企業(yè)不要自建電商平臺，用好已有的平臺的“水電煤”就好了。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，當前，傳統(tǒng)零售企業(yè)涉足線上渠道有三種方式，即自建平臺、入駐第三方平臺、同時采用自建平臺和入駐第三方平臺，其中，自建平臺仍是零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的主要方式，占比達到40%。

京東集團副總裁鄧天卓認為，國內(nèi)實體零售企業(yè)沒辦法自建電商、自我完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在于線下很多實體零售企業(yè)尚未完成國外零售業(yè)已完成的信息化基礎(chǔ)。實體零售商的庫存是不是準的、不同位置的庫存是不是連通的、促銷是不是有統(tǒng)一的規(guī)則、系統(tǒng)的邏輯和流程控制，這些基礎(chǔ)還沒有做成的時候，貿(mào)然想進入電商，進入O2O，所要付出的成本是非常高的。

為此，鄧天卓列出了自建平臺的成本投入清單: 1、人及系統(tǒng)研發(fā)：人均2萬元/月，300人的研發(fā)+運營團隊，一年8000萬元。高級管理層激勵20%的股份。2、流量：140元/購買用戶，這是達到一定量級時的壓縮成本。在早期可能兩三塊錢購買一個用戶，如果有線下用戶基礎(chǔ)，將之轉(zhuǎn)到線上來，成本也很高。現(xiàn)在如果轉(zhuǎn)化率能達到10%，差不多每個用戶的轉(zhuǎn)化成本是70元，這也是達到一定規(guī)模以后才能壓下來的成本。3、物流/履約成本。如果按照日均2萬單（非常多進入互聯(lián)網(wǎng)公司的傳統(tǒng)企業(yè)的心理門檻），物流早期補貼，每年補貼7300萬。總成本每年差不多2.93億元，按照單均60元的銷售額，年營業(yè)額為4.38億，占的營業(yè)額是67%。這個成本還有幾個大前提——不走任何彎路，沒有任何的資本損耗，員工沒有離職。

對于“自建+合作”的成本，鄧天卓的計算是：同樣做4.38億的營業(yè)額，流量折算為3%的服務(wù)扣點，差不多1314萬元；人力成本：30人小團隊，一年800萬，履約成本2元/單，全年730萬單，一年1460萬元。總成本大概是3574萬元，占營業(yè)額的8%。

鄧天卓說，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)再造過程其實是一個非常痛苦的過程，最大的痛苦在于，要推翻過去幾十年把事情做成功的經(jīng)驗，然后用一種完全沒有成功案例的方法重新做一遍這個事，其心理障礙不是一般人能夠接受的。

高書林則認為，傳統(tǒng)零售企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是建立一個平臺就夠了，還要有實體、線下的部分，結(jié)合得好，才能迎來更好的發(fā)展。實體零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以進展緩慢，業(yè)績未體現(xiàn)效果，主要在于零售價值創(chuàng)造能力不夠。

線下線上正經(jīng)歷“再平衡”

步步高集團董事長王填表示，實體零售企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)注都來源于行業(yè)當前的壓力。這種壓力來自于經(jīng)濟大環(huán)境、線上的分流和成本的變化等。但他認為，傳統(tǒng)企業(yè)在O2O全渠道發(fā)展方面也不能走得很急，因為整個互聯(lián)網(wǎng)零售都在深度調(diào)整之中。按北京市統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，今年1月至2月，北京市社會消費品零售額同比只增長了1%，北京市網(wǎng)上零售同比下滑10%。可見，互聯(lián)網(wǎng)零售也不再是“一邊倒”，線下和線上正在經(jīng)歷一次“再平衡”。

王填說，線上線下的“再平衡”體現(xiàn)在三個方面：一是消費者的“再平衡”，無論是線上線下，消費者都在發(fā)生巨大的變化，線上線下消費主力，包括未來的00后跟90后，未來的消費能力會更強，都不會再以價格為主導的消費形式進行消費。二是資本的“再平衡”。投資者在變化和反思，以前的燒錢模式難以為繼，所謂“羊毛出在豬身上”的邏輯不過是一種擊鼓傳花的游戲，最終，羊毛還是要出在羊身上，企業(yè)必須實現(xiàn)盈利。三是監(jiān)管者的態(tài)度也在變化，對電商稅收、商品質(zhì)量等方面的監(jiān)管力度會加大，這有利于換來線上線下營商環(huán)境的平衡。

國美在線CEO李俊濤也認為，電商通過十多年的不斷發(fā)展，已從當初的暴漲到現(xiàn)在基本上趨于平緩增長。目前線上電商的增幅在30%左右，權(quán)威機構(gòu)預測在2016年至2020年，中國電商增長將維持在25%至30%左右的區(qū)間。按照增長的速度，預計到2020年，網(wǎng)絡(luò)零售占比基本在19.3%左右，不會超過20%。

事實上，在傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛走向線上的同時，線上的純電商也加快了線下的搶灘布局。從京東收購永輝超市、京東到家聯(lián)手線下零售商和服務(wù)商對城市社區(qū)的深入滲透，到阿里收購銀泰商業(yè)、入股蘇寧云商等各種聯(lián)手線下實體的大手筆，無不體現(xiàn)了線上純電商對線下實體價值的認可，也顯示出線上線下正在加快融合。

上海城市超市有限公司總裁崔軼雄表示，互聯(lián)網(wǎng)時代就是分享合作，城市超市也用了京東到家，實際上城市超市軟件也完全可以支持到家的做法。“但現(xiàn)在京東到家很慷慨，39.9元送到周邊三公里以內(nèi)，而且反應(yīng)速度很快。作為企業(yè)來講，肯定是選好的，周邊他們到不了的，我們就自己做。”

融合、分享，進而實現(xiàn)線上線下的再平衡，隨著實體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程的深入，在不遠的將來，一個為消費者提供無縫鏈接購物體驗服務(wù)、更加健康的中國零售生態(tài)或?qū)⒂型纬伞８邥志捅硎荆瑢嶓w零售跟電商未來一定會相互促進，相互學習，讓整個零售走向更高的高度，這本身就是螺旋式上升的過程。