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不僅是淘寶沖擊傳統行業，國外諸如此類的亞馬遜，也在一點點瓦解，試圖吞噬傳統零售業這么多年做成的蛋糕。電商來襲，傳統接招。在網絡搜索訪問量遠遠高于實體購買人流量的今天，傳統零售業的大佬們會如何應對，如何庇佑他們發展疲弱的實體店？

電商的沖擊令人無處可逃——過去一年，零售業步履維艱。即使是傳統零售商的大牛們也受到沉重一擊：諾德斯特姆（美國一家百貨公司）在納斯達克表現糟糕；梅西百貨也難逃一劫——截止2015年底，它的股價足足跌了40%；而沃爾瑪超市也在全美范圍關閉了250多家分店。壞消息們為什么接踵而至？

這一局面背后固然存在一些偶然因素。像是低消費、高儲蓄的實體經濟，以及第四季度“不合時宜”的溫暖氣候，讓人們沒有添置暖爐或大衣等傳統冬季用品。然而，在傳統零售業被吞噬的背后，也有類似于西雅圖那家“小公司”亞馬遜這樣的原因存在。這兒所說的吞噬，實在是“一口吃成個胖子”。根據Motley Fool(譯者注：莫力特·富爾，美國一投資網站，中小投資者的成功范例)的數據，三分之一的商品搜索都發生在亞馬遜上。

想想這些事情對傳統零售業意味著什么：他們三分之一的潛在消費者現在都選擇了去亞馬遜購物，任傳統零售業為剩下的殘羹冷炙吵破頭，同時為了獲取用戶而在類似谷歌和Facebook這樣的廣告商身上砸下大筆開銷（以及犧牲了許多毛利）。而且隨著亞馬遜不斷強化Prime服務（譯者注：Prime是亞馬遜旗下的付費會員項目，可享受免郵費、快速送貨和享受線上內容等服務），他們的客戶基數正變得越來越大，而且忠誠度也在不斷增加。

不是沒試過

倒不是說傳統零售業一直都碌碌無為。這么多年，他們一直在投重資謀劃電商市場，來提升自己的經驗和物流網絡，努力與那些多渠道的市場領導者一較高下。 然而，人工費用、營銷推廣、網絡云基礎設施和平臺投資等等意味著巨大的開銷，以及要覆蓋這些開銷所需的同樣巨大的收入預期。所以，雖然像諾德斯特姆這樣的巨頭的線上銷售做到了醒目的成長，可這部分的成長仍然無法抵消實體店衰弱帶來的影響。

在這樣的情況下，零售商（無論大小）的未來會是怎樣？發展趨勢主要體現在三個方面。

一、只留旗艦店

由于被迫減少花費，將更多生意導向電商。傳統零售商們得繼續關閉一些實體店鋪，只把旗艦店設立在一些繁華地段，像是西雅圖的Bellevue Square、南加州的South Coast Plaza以及芝加哥的Michigan Avenue。雖然目前困境背后的原因是多元的——宏觀經濟疲軟、物流困難、品牌形象弱等等，但日益萎縮的線下銷售與固定的房租和人員成本是一筆再明顯不過的虧本買賣。

由于大型都市的蓬勃興旺，使得改變中人口結構成為零售業發展的關鍵因素。我們正在目睹市郊發展和零售商關店的幾家歡樂幾家愁。實體店數量削減后，傳統零售商們可以更有效地進行管理，從而營造更舒服的店內體驗、更強的銷售能力和更好的數字化展示等其他創新點。這些在城市核心區塊的旗艦店將起到“品牌畫廊”般的效果，成為連接當地社區的渠道——正如蘋果公司直營店里的“天才吧”（譯者注：在店內提供蘋果產品使用幫助的服務）和美國第一資本的新概念咖啡店那樣（譯者注：即Capital One，一家多元化國際金融集團，在紐約聯合廣場開設了一家混合了銀行和咖啡店的跨界空間）。

進一步持續的線上投資也包括了對多渠道供給能力的加強，比如線下提貨和退貨服務。拜個性化定制和基于地理位置的消息推送的所賜，這些“物流導向”的行為會大大增加了商店收入。這些襯衫穿上身不好看？沒事，我們有其他的。來取你買的那條裙子？要不配上這雙鞋子看看？這些加強版的店內體驗將會成為傳統零售業對抗亞馬遜的基本方式。但這種模式將多在大城市大市場出現。那些生活在小城市的消費者會每年開車幾次進行“采購之旅”。所以提供娛樂、餐飲和住宿選擇的多用途旗艦中心會是最大的得益者。

在與Kemper公司（譯者注：美國第四代家族企業，房地產私人控股集團）租賃部高級副總裁Howard McQuaid的交談中，他提到商業購物中心的擁有者不僅僅是收租的房東，而且他們越來越專注于“快樂商業”。

當代的消費者們尋求的不僅僅是產品層面的滿足。我們的商業目標是制造快樂、努力尋求多行業協同合作來共同優化顧客的拜訪體驗。去年，西雅圖的Bellevue Collection購物中心吸引了2300萬人流，其中有一大批人群來自于數百英里之外。我們相信，比起那些單一用途的空間，大型商業綜合體會在營造絕佳用戶體驗方面更具優勢。我們的顧客抱著一個目的前來——比如說是來購物的，但買完東西以后他們就選擇在我們這兒用餐、看電影……有的時候甚至會過夜。

二、“服務設計”的興起

隨著多渠道銷售成為零售業的老生常談，服務設計學的概念不僅會變得人盡皆知，而去會增加它的影響力半徑。不同于UX設計、信息架構或者是當今定義的“用戶體驗設計”，服務設計師在今天，扮演著連接線上和線下的“橋梁”角色。這個角色一半是研究者，一半是數字戰略分析師，甚至有時候要擴展到涉及傳統建筑學的某些方面。

隨著店內體驗成為線上電商的擴展，我們可以期待看到商店布局、結賬技術、室內導向等領域的更多改變。這些改變，若缺了來自能夠完全理解從像素到停車位這一整套線上線下顧客體驗意義的人的幫助，是不會成功的。服務設計師要帶領一整個來自各個領域的設計師團隊抓住一條主線進行以顧客為中心的研究。雖然初期開支會超出由此帶來的轉化收益，但這些設計成果會對增進顧客的忠誠度和對零售品牌的認知。

第一資本Capital One Labs的設計主管Chris Risdon認為，服務業成功的關鍵是理解顧客行為學：

“跟市場細分定位無關，跟銷售渠道也無關——這跟顧客行為有關。研究、理解、設計以及協助顧客達成他們希望的購物行為才是關鍵。他們要購買、要試穿、要退貨，在不同的時間階段和‘接觸點’（譯者注：即touch points，營銷學上對于消費者與商業本體互動的渠道的稱呼），他們想做的事情是多種多樣的。作為零售業者，你做的每一件事情都要聚焦到如何增強用戶的各種欲望，以及幫助他們實現已經想要去完成的行為。”

三、開啟聯合

當你遇到一個強勁對手，要怎么辦？來組隊吧。像20世紀初的零售商合作社制度那樣，相互認可而沒有競爭關系的商家們聯起手來，形成一些非正式的聯盟。為什么？因為雖然在目標消費者和產品上有許多不同，但它們面臨的問題是類似的。它們將為此尋找雙贏的方案來解決共同的挑戰，例如：

銷售歸因——多渠道和多設備的今天，要如何測量和判斷銷售流量來自何處？

軟件解決方案——你是要建立內部的團隊還是把這塊工作外包了？哪一個供應商最好？從客戶關系管理和分析到搜索技術和云計算托管，這一路上有數以百計的選擇決策要做。

物流——誰是運輸的最佳拍檔，倉儲和存貨控制又要交給誰？是交給第三方還是建立自己的物流團隊好？

三菱汽車的電子商務主管Nathan Decker說，解決這個問題對于中小型零售商尤為重要，因為他們在各個方面都因為規模不夠而無法積聚專家團隊：

“要熟練掌握電子商務需要令人瞠目結舌的知識廣度。專業人員需要對復雜的數據進行分析計算，擁有老練的商務談判能力，才能在物流、信息技術、數據和財務等方面與競爭對手一較高下。一個人深入到這所有方面是不可能的，所以不同行業的互補協作在今天非常重要。在具備時間的沉淀和經驗的積累之后，我們才能幫助別人，反之亦然。聽人一席話，勝讀十年書。”

最后的最后，傳統就是新穎

當然，零售業的未來只是一部大戲的其中一幕。第一波電商浪潮把許多傳統零售商都拍在了沙灘上。西雅圖的Blue Nile和亞馬遜在許多產業的被淘汰和重創中起到了關鍵作用，對象范圍從Barnes&Noble（譯者注：上文中的Blue Nile是美國線上鉆石及首飾零售商，Barnes&Noble則是美國最大的實體書店）到家族珠寶店。第二波，常常被稱為“線上聯合線下”相結合模式，給許多傳統零售商們一個快馬加鞭追趕的機會，也就是投資搞線上電商站，并且把把他們的線下實體店和線上部分連接起來。

現在，我們正處在第三波中——“純粹游戲”，那些從互聯網上誕生的零售商反向擴展到實體經濟的范疇。Blue Nile、Warby Parker、Indochino（譯者注：Warby Parker做眼鏡的在線定制，Indochino則是一家加拿大男裝定制公司）甚至亞馬遜，都在不同程度地進行實體店的嘗試。

那第四波呢？實體店鋪在未來會進一步緊縮已是一個不太有爭議的事情。而更具挑戰性的問題則是，“線下”與“線上”的這場零售戰爭將會往何處去？有一點是確定的——傳統零售商們需要不斷地審時度勢靈活調整戰略，因為亞馬遜和它創造的社會改變已經在這里了，而且一直都會在。