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這里說的“類購(gòu)物中心”，專指由那些百貨店轉(zhuǎn)型而成的購(gòu)物中心，它們帶著濃重的百貨店痕跡，不是純粹的購(gòu)物中心。

這類購(gòu)物中心該怎么“玩”？最好的辦法可能是集二者之長(zhǎng)而各去其短，即既保留百貨店的商品力、強(qiáng)營(yíng)運(yùn)、優(yōu)服務(wù)、高坪效，又引入購(gòu)物中心的高顏值、多功能、“城會(huì)玩”、大流量。

                                                                                    常規(guī)購(gòu)物中心與傳統(tǒng)百貨店的主要不同 

如今的購(gòu)物中心與百貨店就如孿生兄弟，長(zhǎng)得越來越像，差別越來越小。但常規(guī)購(gòu)物中心與傳統(tǒng)百貨店還是有很多不同：

 從規(guī)模體量來看

購(gòu)物中心普遍面積較大，主流店的面積多在10-15萬㎡左右，而百貨店大都在2-6萬㎡之間。

 從店堂空間來看

購(gòu)物中心更多著眼于吸引顧客進(jìn)店、長(zhǎng)時(shí)間停留，更加重視空間設(shè)計(jì)、場(chǎng)景打造；而百貨店更多地圍繞品牌展示、商品展售打造空間。

 從客群定位來看

購(gòu)物中心多以消費(fèi)者年齡、喜好、消費(fèi)心理、消費(fèi)行為等因素定位，將定位和屬性類似的品牌商鋪聚集起來；

而百貨店多以客群的收入和階層定位，分高中低端百貨。

 從經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來看

購(gòu)物中心將購(gòu)物、餐飲、休閑娛樂等不同業(yè)態(tài)有機(jī)組合，吃喝玩樂購(gòu)“一條龍”服務(wù)，有較強(qiáng)的社交、娛樂屬性；而百貨店更多地偏重于商品經(jīng)營(yíng)，尤其是服裝經(jīng)營(yíng)，其他業(yè)態(tài)多為補(bǔ)充和點(diǎn)綴。

 從區(qū)域劃分來看

購(gòu)物中心多按消費(fèi)者需求、消費(fèi)習(xí)慣劃分經(jīng)營(yíng)區(qū)域；而百貨店更多地按品類、銷售的關(guān)聯(lián)性分區(qū)。

 從經(jīng)營(yíng)模式來看

購(gòu)物中心多以租賃經(jīng)營(yíng)為主，實(shí)行統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營(yíng)，是商業(yè)集合體，品牌商鋪具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，購(gòu)物中心的收益主要來自租金收入和物業(yè)增值；而百貨店以聯(lián)營(yíng)為主，同時(shí)有一定比例的自營(yíng)及租賃經(jīng)營(yíng)，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，是商業(yè)集成商，百貨店多統(tǒng)一收銀，對(duì)現(xiàn)金流具有較強(qiáng)控制力，其收益主要來自租金、聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

 從營(yíng)銷促銷來看

購(gòu)物中心多著眼于吸客旺場(chǎng)，采用營(yíng)銷活動(dòng)吸引消費(fèi)者進(jìn)店，并盡可能地長(zhǎng)時(shí)間停留；而百貨店更多地著眼銷售提升，重點(diǎn)開展促銷活動(dòng)。

 從渠道價(jià)值來看

購(gòu)物中心是當(dāng)前商業(yè)零售的主流形態(tài)，正處在快速開店之中，吸引了越來越多的年輕群體，同時(shí)賦予了品牌極大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，更好地體現(xiàn)了共贏的原則，是品牌商追捧的零售形態(tài)；而百貨店近年遭遇困境，關(guān)店多于開店，客流持續(xù)減少，業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，因此越來越多的品牌選擇進(jìn)駐購(gòu)物中心，淡出百貨店。

 從消費(fèi)體驗(yàn)來看

購(gòu)物中心面積更大、環(huán)境更好、體驗(yàn)更優(yōu)，高比例的餐飲、休閑、娛樂、文化等業(yè)態(tài)，具有較強(qiáng)的社交屬性、消費(fèi)黏性，是提供生活方式解決方案的商業(yè)服務(wù)平臺(tái)；而百貨店多以服飾、化妝、珠寶、箱包、鞋履等零售品類為主，更多地滿足消費(fèi)者功能性、實(shí)物類消費(fèi)需求，經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，空間局促、服務(wù)設(shè)施欠缺，具有較強(qiáng)的替代性，受電商沖擊強(qiáng)烈。

 百貨店的優(yōu)勢(shì) 

顯而易見，購(gòu)物中心的大體量、多業(yè)態(tài)、強(qiáng)體驗(yàn)、高人氣完勝于百貨店，無論是客群定位、功能布局還是空間打造、消費(fèi)體驗(yàn)，都更多地從消費(fèi)需求、消費(fèi)變化、消費(fèi)習(xí)慣出發(fā)，更好地體現(xiàn)了消費(fèi)者中心地位，表現(xiàn)出了鮮明的需求導(dǎo)向、流量導(dǎo)向，更好地順應(yīng)了消費(fèi)品質(zhì)化、家庭化、生活方式化發(fā)展方向，順應(yīng)消費(fèi)重心從功能性、實(shí)物型消費(fèi)向服務(wù)性、體驗(yàn)式、社交化、泛娛樂化消費(fèi)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。

相比之下，百貨店過于追求客單價(jià)、提袋率、高坪效，更多地從自身的角度、生意的角度出發(fā)規(guī)劃空間及布局，如按品類分區(qū)實(shí)際上就是按供給方劃分功能，空間也更多地是為品牌和商品打造，營(yíng)銷促銷也更多地著眼于銷量的提升，甚至可以說，百貨店所有的動(dòng)作都圍繞一個(gè)中心：銷售。

同樣是商業(yè)零售空間，同樣追求銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，購(gòu)物中心顯得溫文爾雅、從容不迫，而百貨店開門見山、直奔主題。因此，消費(fèi)者越來越不待見百貨店而青睞于購(gòu)物中心，品牌商也越來越重視購(gòu)物中心而忽視百貨店。

但百貨店也并非一無是處，事實(shí)上它還有很多值得購(gòu)物中心學(xué)習(xí)、借鑒的地方。

 首先，直接面對(duì)消費(fèi)者，更了解消費(fèi)者。

購(gòu)物中心統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營(yíng)的特性，決定了它只負(fù)責(zé)做“場(chǎng)”，而品牌店鋪負(fù)責(zé)經(jīng)“商”，也就是說，購(gòu)物中心的直接服務(wù)對(duì)象是品牌商鋪，消費(fèi)者只是購(gòu)物中心的間接客戶，大多數(shù)購(gòu)物中心甚至不能為顧客開具統(tǒng)一的發(fā)票。

相比之下，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的百貨店直接面對(duì)消費(fèi)者、直接服務(wù)消費(fèi)者，因此也更了解消費(fèi)者，能更準(zhǔn)確地感知消費(fèi)變化。

 其次，既重招商，更重營(yíng)運(yùn)。

到目前為止，我國(guó)購(gòu)物中心的數(shù)量大概是5000多家，但成功經(jīng)營(yíng)的占比不超過10%。主要原因就在于，很多由地產(chǎn)商開發(fā)經(jīng)營(yíng)的購(gòu)物中心只注重前期開發(fā)、招商，而輕后期的營(yíng)運(yùn)、管理，或者說專業(yè)營(yíng)運(yùn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

造成的結(jié)果就是，很多購(gòu)物中心開業(yè)時(shí)很火，但過后就歸于沉寂，也有不少購(gòu)物中心基本淪為望天收的“市場(chǎng)”。整體上，購(gòu)物中心雖具大流量、高人氣特點(diǎn)，但銷售、坪效、回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于百貨店，失敗的購(gòu)物中心的比例也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于百貨店。

對(duì)百貨店來說，招商完成只是“萬里長(zhǎng)征走完第一步”，后期的精細(xì)化營(yíng)運(yùn)、精準(zhǔn)化調(diào)整更關(guān)鍵，“好店是調(diào)出來的，不是開出來的”，再牛叉的招商團(tuán)隊(duì)，也不可能一步到位、一勞永逸，何況很多商業(yè)地產(chǎn)的招商都是委托第三方機(jī)構(gòu)代勞的，“水土不服”、后繼乏力等現(xiàn)象在所難免。

 最后，會(huì)員管理、服務(wù)更到位。

顧客是零售企業(yè)最寶貴的資源，優(yōu)質(zhì)會(huì)員更是核心資產(chǎn)。這一塊得到了所有百貨店的高度重視，近幾年更借助技術(shù)、數(shù)據(jù)等手段實(shí)現(xiàn)升級(jí)。對(duì)比之下，很多購(gòu)物中心尚未建立自己的會(huì)員體系，會(huì)員更多地分屬于品牌商，購(gòu)物中心難以從平臺(tái)層面提升售后、會(huì)員服務(wù)。

作為一種走過100多年發(fā)展歷史的零售業(yè)態(tài)，百貨店值得學(xué)習(xí)、借鑒的地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，百貨人扎實(shí)的基本功、成熟的服務(wù)體系，一些優(yōu)秀百貨企業(yè)強(qiáng)大的自營(yíng)能力、高效的資源利用等等，也都值得購(gòu)物中心繼承和發(fā)展。

 類購(gòu)物中心該怎么“玩”？ 

很多由百貨店擴(kuò)建、轉(zhuǎn)型而來的類購(gòu)物中心，如杭州大廈、武林銀泰、金鷹新街口店、上海淮海755、西湖銀泰城、宜昌國(guó)貿(mào)大廈等，既具備了購(gòu)物中心的高品質(zhì)、高顏值、多功能、強(qiáng)體驗(yàn)、高人氣，又保留了百貨店的強(qiáng)營(yíng)運(yùn)、優(yōu)服務(wù)、高坪效，可謂“叫好又叫座”，在購(gòu)物中心時(shí)代依然引領(lǐng)商業(yè)潮流。

這種類購(gòu)物中心應(yīng)該怎么“玩”？從一些百貨店成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷來看，以下幾點(diǎn)或值得參考：

 首先，轉(zhuǎn)變觀念

1％的基因差異就會(huì)導(dǎo)致了全然不同的物種，況且購(gòu)物中心與百貨店的差異遠(yuǎn)不止1％，最大的差異當(dāng)屬思維的差異，百貨店是銷售思維、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，購(gòu)物中心是流量思維、需求導(dǎo)向；百貨店一切以銷售為中心，追求業(yè)績(jī)的最大化，而購(gòu)物中心以消費(fèi)者為中心，追求流量的最大化。

有些百貨店轉(zhuǎn)型而來的類購(gòu)物中心，對(duì)初期的高流量、低成交感到不適應(yīng)甚至恐懼，實(shí)際上大可不必，有了足夠的流量，就有了調(diào)整優(yōu)化的時(shí)間與空間，轉(zhuǎn)化率的提升可以期待；而沒有流量就沒有一切。百貨店近些年的日漸式微，根本和直接原因就是流量的持續(xù)衰減。

 其次，重新定位

那些有機(jī)會(huì)擴(kuò)建、轉(zhuǎn)型為類購(gòu)物中心的百貨店，一般都是當(dāng)?shù)匕儇浭袌?chǎng)很強(qiáng)勢(shì)的，轉(zhuǎn)型更多地是出于“遠(yuǎn)慮”而非“近憂”，換句話說轉(zhuǎn)型的目的多是布局未來而不是解決當(dāng)前的生存困境。

因此，原有客群決不能丟，重新定位是對(duì)原有客群的鞏固、擴(kuò)大和優(yōu)化。這些門店普遍定位在中高端，客群年齡偏大，青黃不接，急需補(bǔ)充年輕群體，否則前景堪憂。重新定位就是提升門店的包容性、精致化，以目標(biāo)群體的生活方式定位，一二線城市的店可以考慮在細(xì)分市場(chǎng)的深度上做文章，而三四線城市的店應(yīng)更注重綜合性、包容性。

重新定位不僅是對(duì)百貨店時(shí)期定位的修正，更是在購(gòu)物中心時(shí)代背景下聚焦吃喝玩樂購(gòu)、衣食住行學(xué)的重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)。