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9月9日，“2020購物中心家居新零售高峰論壇”在上海世博展覽館舉行，此次論壇由中國百貨商業協會、中國家具協會、博華展覽共同主辦。我受邀參加了此次論壇。這是繼8月12日在中國購物中心論壇的發言后，再次受邀對國內購物中心的發展和回顧做主旨發言。但是由于是購物中心和家居結合的論壇，家具協會的王明亮會長希望我的發言可以和家具的主題以及互聯網趨勢做一些呼應和互動，這也正和我的本意，于是我調整和增加了對家具發展的回顧、典型案例以及數據和實體交融的內容。

我闡述了與家具相關的4個觀點：

1943年瑞典人Ingvar Kamprad把家具品類從百貨商場中抽出，開出了獨立的家具品類的集合店，實現了從百貨商場到品類超市（大盒子）的創新，比1950年的沃爾瑪和1958年的家樂福將食品為主導的快速消費品集合的超市的誕生提前了將近10年。宜家是零售業的第一個品類殺手，也開創了家具品類在零售業創新的先河。（見圖1） 

圖1  1943年瑞典人Ingvar Kamprad首創了宜家商場

宜家一直都是購物中心和家具結合的典范。在俄羅斯的以宜家為主力店的購物中心和國內的英特宜家購物中心都獲得了巨大的成功。特別是面對國內購物中心如此過剩的市場，英特宜家以其獨特的理念和專業的經營獲得了優異和穩定的表現，給人以“仍憑風浪起，穩坐釣魚船”的感覺。我特別介紹了曼谷的Mega Banana購物中心。購物中心選址在曼谷郊外高速公路和城市環線連接的空地上，并靠近素萬那普國際機場，30分鐘車程的商圈覆蓋500萬曼谷人口。（見圖2）

圖2 Mega Bangnag購物中心的位置圖（右下方）

MegaBanana由宜家和泰國本土的Home Pro兩家大型家具店，加上尚泰的羅賓遜（大眾）百貨和大型超市BigC及一個電影院共五家主力店構成。配備了1萬個停車位，和曼谷政府倡導的TOD（公共軌道交通）發展模式似乎有些不搭，而且遠離傳統市中心的購物街區。因此建設之初并不為泰國業界看好。但是MegaBangna獲得了巨大的成功，成為了泰國首屈一指的超區域型購物中心，并創造了多個泰國行業的“第一”。大批居住在曼谷城郊的居民開車不到30分鐘就可以抵達Mega Bangna購物中心，也免去了她們特別是周末開車進入曼谷市中心的那種塞車的煩惱（而如果你不開車又買不了太多的東西）。（見圖3）

圖3 Mega Bangna購物中心

由于項目的成功，軌道交通也延伸到了Mega Bangna購物中心，周邊的空地開始建設住宅和居民樓，辦公和酒店以及政府的市政設施也都圍繞著Mega Bangna開始規劃建設。一個以家居和汽車為導向的郊外購物中心最終推動和成就了曼谷郊外的Mega新鎮的建設和開發。（見圖4）

圖4 Mega新鎮的規劃和開發

然而，Mega Bangna給我印象最深刻的還是她的人流量，2019年人流量已經突破5000萬。我去年帶隊考察Mega Bangna購物中心恰逢星期六，我走進商場后著實被密集的人流所震撼，感覺就像你走在節日的上海南京路的步行街上。通常我們的理解家具是一個低頻高客單價的品類，你去家具城幾乎看不到太多的人流。我2009年作為清華地產總裁班的學員專程考察學習紅星美凱龍，我了解到黃金周的七天甚至可以做出超過半年的營業額。但宜家似乎就是一個例外，特別是當宜家和購物中心結合的時候所爆發出的能量非常值得業內人士研究和學習。

圖5是根據德勤2018年零售力量報告統計的全球排名前250家的零售總額按吃、用、穿和其他的分類占比。其中以食品為主導的快速消費品占比66%高居第一，這個無可爭議，俗話說民以食為天。但是要注意的排第二的是以家具和家居為主導的用品，以17%排在穿即服裝的10%的前面。英文叫Hardline和Softline，比如像床就是屬于Hardline的硬線用品，而被套和枕頭就是屬于Softline的軟線用品。我強調的是用品銷售額排在服裝消費的前面，然后則是以零售服務等為主的其他消費的占比。我闡述這個觀點有兩個目的：一是強調用品的銷售占比和作用；二是指出創新首先要供需匹配。這也是我們可以聽到像盒馬鮮生、名創優品等這些耳熟能詳的創新品牌的關鍵原因。你有沒有聽到過“萬鞋云商”或“覓心咖啡”？所以，我以為阿里的躺平也是瞄準了家具和家居這個具有巨大消費潛力的市場。

圖5 全球前250位的零售商的零售總額按吃、用、穿和其他的占比

圖6 德勤統計的全球排名前十的零售商

還是根據德勤的零售力量報告，在全球排名前十的零售商中基本上都是被食品主導的快速消費品企業所占據，比如我們熟悉的沃爾瑪和家樂福等。其中家具企業的美國的Home Depot也是榜上有名。一方面說明了家具的力量，另一方面是我要請大家注意的HomeDepot的凈利潤率和資產回報率分別為8.4%和18.5%，高出前十的其他企業兩倍還多。是什么原因使Home Depot獲得了如此高的利潤率和回報率？如果僅從零售經營的角度分析，HomeDepot的凈零售經營利潤也就在10%的水平，并不算高屬于比較平的。所以回答如此高的利潤率和回報率只能在資產上找原因了。答案Home Depot是將零售利潤和地產利潤一起掙。其收益包括了零售的經營利潤和租金的潛在收益以及地產的增值。如果和國際購物中心行業的領導企業西田相比，Home Depot要比西田多出零售利潤這一塊。西田集團的盈利模式分為經營性收入（租金）和地產收入（增值）兩個部分，通常各占7%，總計平均約為14%。（因為西田不介入零售經營），而Home Depot加上零售利潤，其投資回報率可以達到18.5%。

這其實是我想帶給購物中心家具論壇最重要的觀點。我稱之為購物中心與家具力量的戰略結合點。雖然，我們的大會很熱衷于談線上線下新零售的融合，這點我本人也很贊同，我也很喜歡阿里躺平的季青女士的介紹發言。就像Home Depot在家具的線上和線下融合方面也有很多創新舉措，但這些只是屬于戰術層面的舉措。

我要強調的是線上和線下的融合首先要以線下為基礎和起點，就像西田集團CEO史蒂文說的“數據和實體的交融帶給實體零售商的優勢是單純的電商所無可比擬的”。這個從根本上解釋了2013年以后，從亞馬遜到阿里全面布局和投資實體零售渠道的真正原因。亞馬遜現在已經不僅是開實體店，而且已經開始投資建設自己的購物中心。從擁抱實體零售發展到孕育實體零售[1]。

圖7 會后參加杭州EFC李總裁宴請前和大師的交流

2018年我有幸在杭州未來生活節商業趨勢高峰論壇上和《亞馬遜.com》一書的作者羅伯特·斯貝克特同臺發言。羅伯特這位貝索斯的發小從亞馬遜、Costco、星巴克、微軟和波音等談到了西雅圖的創新，他說西雅圖有一顆創新的紅心，但其靈魂則是來自也是源于西雅圖的Nrodstorm百貨的零售基因，西雅圖的方式就是Nrodstorm的方式。羅伯特的另一本流行的著作就是《Nordstorm的方式》。（見圖8）大師特別指出：“記住站在前面的永遠是你的消費者，而不是你的技術”。這對于我們糾正所謂“互聯網+”的錯位思維具有現實意義，應該是“零售加互聯網！“ 因為零售是細節、零售是技術、零售更是藝術，零售的成功需要一代人甚至數代人的努力和積淀。零售也確實不是人們以為的用一些新技術就是可以隨便替代的。我也非常贊同盒馬總裁侯毅先生的要敬畏實體零售的感言，并期待可以在不久的將來看到阿里的躺平在購物中心當中深根開花并結出豐碩的果實。

圖8 羅伯特用零售的語言講述西雅圖的創新方式和大師的兩本專著

[1]Steve McLinden, Plot Twist: Here’s whereAmazon is actually spurring brick-and-motor retail[J] ICSC SCT 2020-02-21.

來源：王瑋商業地產課堂

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