在二十年前，“購(gòu)物中心”在中國(guó)內(nèi)地還是新鮮的詞匯。處于開(kāi)化的商業(yè)市場(chǎng)，還只是北京新東安、東方廣場(chǎng)、國(guó)貿(mào)中心等極少數(shù)的高端商業(yè)站在頂端。

自1998年，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)化進(jìn)程啟動(dòng)，住房商品化使得不動(dòng)產(chǎn)從此步入“高速路”，作為“副產(chǎn)品”，商業(yè)配套也踏上房地產(chǎn)快車，開(kāi)始了啟蒙發(fā)展。

2004年，總建筑規(guī)模68萬(wàn)平方米的北京世紀(jì)金源購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)，世紀(jì)金源在當(dāng)時(shí)堪稱全球規(guī)模最大的購(gòu)物中心，超過(guò)了加拿大的西埃德蒙頓購(gòu)物中心和美國(guó)Mall。同年，深圳萬(wàn)象城開(kāi)業(yè)，為國(guó)內(nèi)綜合體購(gòu)物中心樹(shù)立了全新的標(biāo)桿。南北兩大商業(yè)體的建成，拉開(kāi)了國(guó)內(nèi)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商為主導(dǎo)的商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)程。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，從2000年到2007年期間，國(guó)內(nèi)商業(yè)營(yíng)業(yè)用房的開(kāi)工面積累計(jì)為5.2億平方米，然而，2008年到2018年十年間，這個(gè)數(shù)據(jù)陡升為27.1億平方米。從2018年經(jīng)濟(jì)走入“新常態(tài)”，房住不炒、回歸理性成為大勢(shì)所趨，商業(yè)營(yíng)業(yè)建筑的投資量（從占GDP的2%開(kāi)始逐步下降）也由此回調(diào)。

從房地產(chǎn)的巨大“浮力”走出，成為商業(yè)地產(chǎn)向不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的新征程。

正是從這一時(shí)期，“輕資產(chǎn)”成為商業(yè)運(yùn)營(yíng)界的熱詞，在走過(guò)將近二十年的房地產(chǎn)重資產(chǎn)“孵化”之后，這個(gè)此前作為房地產(chǎn)業(yè)的“副產(chǎn)品”，頻頻成為各大房企總部PPT中的“第二增長(zhǎng)曲線”。然而，長(zhǎng)時(shí)間的金融化、高周轉(zhuǎn)慣性，使得房企運(yùn)營(yíng)商業(yè)配套面臨水土不服、難以消化的現(xiàn)狀。

截至2021年底，國(guó)內(nèi)3萬(wàn)平方米以上的購(gòu)物中心存量約5000家。可以說(shuō)，國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)將進(jìn)入存量和增量并舉的發(fā)展時(shí)期。

如此巨大存量的購(gòu)物中心，既是各地市、縣域經(jīng)濟(jì)寄望給地方經(jīng)濟(jì)帶來(lái)活力的線下空間，也是“城市更新”命題的應(yīng)有之義。

在目前各機(jī)構(gòu)中指院、易居等對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的TOP100企業(yè)名單中，90%以上為房企類商業(yè)地產(chǎn)，而無(wú)開(kāi)發(fā)商背景的第三方商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)寥寥無(wú)幾。 

在全國(guó)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的企業(yè)中，漢博商業(yè)管理集團(tuán)有限公司( 簡(jiǎn)稱“漢博商業(yè)集團(tuán)”，證券代碼 ：831576)，在2015年年初掛牌之時(shí)，是唯一一個(gè)從前期的定位、規(guī)劃到后期招商、運(yùn)營(yíng)及資產(chǎn)評(píng)估全涉及的商業(yè)地產(chǎn)全鏈條服務(wù)商。掛牌之后，敏銳的資本市場(chǎng)立即捕捉到了這個(gè)“紅海”中的“藍(lán)海”，深圳市創(chuàng)新投資集團(tuán)、中信建投、東方證券、前海股權(quán)投資、天風(fēng)證券等頭部大佬，均成為股權(quán)投資方。2016年完成增發(fā)后，漢博商業(yè)估值超過(guò)20倍。

對(duì)此，漢博商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)朱友軍稱，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)正在走向以存量增值為核心的成熟房地產(chǎn)市場(chǎng)，對(duì)于不動(dòng)產(chǎn)持有者來(lái)說(shuō)，核心要素在于資金成本，受融資成本高、三道紅線管控、銷售型物業(yè)承壓影響等因素，房企持有型物業(yè)的壓力越來(lái)越大，商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)向資管模式，是必然趨勢(shì)。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項(xiàng)目上海漫樂(lè)城2021年年底開(kāi)業(yè)，原為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，經(jīng)改造后變身為購(gòu)物中心。

漢博商業(yè)成立于2005年，是國(guó)內(nèi)最早一批關(guān)注商業(yè)管理專業(yè)服務(wù)的公司之一，2008年就在湖州愛(ài)山廣場(chǎng)項(xiàng)目上開(kāi)始提供運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)，比萬(wàn)達(dá)喊出“輕資產(chǎn)”口號(hào)早7年。在17余年的服務(wù)過(guò)程中，“積累了百余個(gè)項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不同類別的項(xiàng)目屬性或者說(shuō)DNA都很熟悉，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)而言，關(guān)鍵在于每個(gè)環(huán)節(jié)都要做精做對(duì)。” 

一個(gè)從商業(yè)地產(chǎn)向不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的時(shí)代正在到來(lái)。

從2016年開(kāi)始，漢博有意控制擴(kuò)張節(jié)奏，開(kāi)始關(guān)注商管模式的重塑，探索多樣化的、更為靈活的合作模式。 

顯然，漢博已經(jīng)意識(shí)到，隨著資本市場(chǎng)、金融機(jī)構(gòu)在未來(lái)成為商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)的投資基石，過(guò)去二十年，房企背靠開(kāi)發(fā)商母公司的商業(yè)地產(chǎn)模式再也難以為繼。 

作為堅(jiān)持了十七年的第三方全鏈條商管機(jī)構(gòu)，漢博判斷一個(gè)屬于專業(yè)商管機(jī)構(gòu)的時(shí)代即將到來(lái)，而全面、系統(tǒng)地做好準(zhǔn)備，是接下來(lái)的必然動(dòng)作。

漢博對(duì)于已經(jīng)服務(wù)過(guò)三百余個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，予以系統(tǒng)的梳理與服務(wù)體系的沉淀，成為其升維的關(guān)鍵步驟。 

漢博從兩個(gè)方向構(gòu)建體系化的不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全鏈條服務(wù)架構(gòu)：

一、 對(duì)于十七年來(lái)，漢博積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，予以系統(tǒng)化、知識(shí)化梳理。

二、 與全國(guó)頭部商業(yè)大數(shù)據(jù)伙伴深度合作，構(gòu)建全維度的數(shù)智化商管平臺(tái)（SAAS）。

推動(dòng)知識(shí)化、體系化的運(yùn)營(yíng)體系建立，在任何一個(gè)公司都是舉步維艱的。這就像一個(gè)嬰兒第一次穿鞋，怎么都覺(jué)得不舒服。但是，正如管理上的至理名言：管理是戴著鐐銬起舞。 

自2005年創(chuàng)辦以來(lái)，漢博一直保持一個(gè)公開(kāi)、透明的企業(yè)文化，在業(yè)務(wù)上，給予每一個(gè)崗位的每一個(gè)負(fù)責(zé)人以充分的話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)槿绻麤](méi)有足夠的反饋度，在非標(biāo)準(zhǔn)到以“一個(gè)商鋪”為單位、一個(gè)城市一個(gè)本地化行情的商業(yè)領(lǐng)域，漢博因地制宜、見(jiàn)招拆招的本領(lǐng)，是不可能建立起來(lái)的。在企業(yè)的馬拉松式的賽跑中，已經(jīng)贏得各界共識(shí)的是，企業(yè)文化與價(jià)值觀體系，才是決勝千里的關(guān)鍵因素，目前，業(yè)界熱議的“企業(yè)內(nèi)生性”亦表明長(zhǎng)期主義并非一日之功，而是一種長(zhǎng)期養(yǎng)成、自然原生的企業(yè)肌理。 

朱友軍說(shuō)，在每年的年底，公司內(nèi)部都會(huì)有一個(gè)“吐槽會(huì)”，每一個(gè)人都可以說(shuō)出過(guò)去一年在各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，漢博很早就這么做了。只有上一年的問(wèn)題“清零”，下一年才能“到位”。 

任何轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)，都是一次由內(nèi)而外的蛻變與升華，能戰(zhàn)勝自我的人才能戰(zhàn)勝別人。在漢博意識(shí)到商業(yè)行業(yè)將要發(fā)生巨變的那一刻起，對(duì)于系統(tǒng)化、體系化的建立，已成為公司上下高度統(tǒng)一的共識(shí)。 

然而，對(duì)于剛剛準(zhǔn)備從高速發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程并不容易。

對(duì)此，曾經(jīng)有著十余年投資行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的漢博商業(yè)集團(tuán)總裁王偉稱，針對(duì)目前商業(yè)管理領(lǐng)域的高度分散局面，預(yù)料到未來(lái) 10 -20 年，或?qū)⒊尸F(xiàn)頭部企業(yè)占領(lǐng) 70%－80% 市場(chǎng)份額的格局。這就是漢博，建立知識(shí)化、系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)體系的內(nèi)在原因，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，成熟市場(chǎng)往往匹配成熟的管理工具。 

與酒店管理行業(yè)類似，未來(lái)由第三方商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)滲透率也將越來(lái)越高。

知識(shí)沉淀，是一個(gè)與“經(jīng)驗(yàn)”博弈的過(guò)程。

漢博在內(nèi)部的體系建立過(guò)程中，面臨著全周期、全鏈條的知識(shí)體系完善：

1、 購(gòu)物中心生命周期可分為，策劃規(guī)劃期、招商期（建設(shè)期）和運(yùn)營(yíng)期，運(yùn)營(yíng)期則包括培育期、調(diào)整期、提升期、穩(wěn)定期和衰退期，一般而言，購(gòu)物中心從開(kāi)業(yè)達(dá)到穩(wěn)定期需要八年左右的時(shí)間，可將八年視作一個(gè)運(yùn)營(yíng)周期。

2、 在做購(gòu)物中心的規(guī)劃的時(shí)候，重要的是要策劃出購(gòu)物中心八年中，不同階段、不同的運(yùn)營(yíng)策略。包括第八年業(yè)態(tài)的引入，人流的引入等。

3、 招商團(tuán)隊(duì)開(kāi)始做招商的時(shí)候，還要根據(jù)現(xiàn)狀，判斷品牌進(jìn)場(chǎng)的次序與位置。

知識(shí)沉淀意味著，要對(duì)流程、經(jīng)驗(yàn)拆解。 

漢博的每一個(gè)部門、業(yè)務(wù)板塊，在過(guò)去的數(shù)年中，經(jīng)歷了一次又一次的“知識(shí)沉淀化”與“流程清晰化”。面對(duì)高層的剝繭抽絲般的追問(wèn)，“十萬(wàn)個(gè)為什么”，成為這一段時(shí)間漢博內(nèi)部管理的口頭禪，然而，正是在這一次又一次的“為什么”，推動(dòng)了漢博商業(yè)“資產(chǎn)管理”的模型確立。 

漢博認(rèn)為，商業(yè)不存在復(fù)制。對(duì)于某些商業(yè)品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)論是一二線，還是三四線，從建筑外形，到招商規(guī)劃，基本上是一個(gè)“復(fù)制”過(guò)程，存在的差別是“成本”差別，一二線城市為高配，三四為低配，但是外觀上都是“高大上”。漢博的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)表明，到了地級(jí)市城市，接地氣更為重要，對(duì)于“高大上”的商業(yè)，人們反倒不敢進(jìn)入了。商業(yè)最終的人流量，以及銷售額是考核關(guān)鍵，外形如何、有無(wú)地標(biāo)性并非核心指標(biāo)。

王偉補(bǔ)充，“規(guī)模化量產(chǎn)”，更不適用于現(xiàn)在的存量運(yùn)營(yíng)時(shí)代，因?yàn)楫?dāng)前需求快速變化下，已經(jīng)積累的存量商業(yè)項(xiàng)目有很大一部分是非標(biāo)商業(yè)，而未來(lái)商管市場(chǎng)的主要標(biāo)的恰恰大部分是此類項(xiàng)目。

漢博的第三方身份讓其從成立之初就必須一直秉持著“因地制宜”的原則，對(duì)于品牌聯(lián)動(dòng)的前置規(guī)劃細(xì)致到每一個(gè)品牌的空間要求，目標(biāo)就是為了保證自己運(yùn)營(yíng)服務(wù)的項(xiàng)目能夠真正地按照計(jì)劃引入品牌且減少掉鋪現(xiàn)象出現(xiàn)。

不能像房企開(kāi)發(fā)一樣標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)、快復(fù)制，因?yàn)榉科笞鲑?gòu)物中心的目的其實(shí)是賣房子，賣完之后，剩下的資金它沉淀出一個(gè)購(gòu)物中心，一個(gè)影院，在資金高周轉(zhuǎn)的前提下，這樣商業(yè)體與真實(shí)需求的匹配度可想而知。

這也正是房地產(chǎn)企業(yè)從2015年開(kāi)始，提出商管“輕資產(chǎn)”的內(nèi)在原因。隨著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商主體對(duì)于商業(yè)體的輸血效應(yīng)，逐漸退坡，商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)回歸本質(zhì)，對(duì)于“第三方商業(yè)管理”的需求，無(wú)疑將是極其渴求的。

良藥雖然苦口，但是與痛苦的“病癥”相比，苦口是必須的選擇。

在漢博內(nèi)部知識(shí)沉淀、體系歸整的過(guò)程中，在外部的業(yè)務(wù)接洽過(guò)程中，也體驗(yàn)到了整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)從粗放，到精細(xì)化轉(zhuǎn)型的艱難步伐。

在內(nèi)部知識(shí)體系重構(gòu)的同時(shí)，也意味著，在對(duì)外輸出第三方管理的同時(shí)，與同業(yè)的佼佼者們同場(chǎng)競(jìng)技。

商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)知識(shí)體系的重構(gòu)，不是在挑戰(zhàn)自我，而是在挑戰(zhàn)整個(gè)行業(yè)。

2017年，漢博承接了貴州省某大型綜合體項(xiàng)目的服務(wù)，予以全維度的咨詢規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)審核。 

購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)招標(biāo)中，國(guó)內(nèi)的一家頭部商業(yè)管理公司中標(biāo)入場(chǎng)，代表甲方與知名的商業(yè)公司過(guò)招會(huì)是怎樣呢? 

在購(gòu)物中心的規(guī)劃上，在人力資源的配比上，中標(biāo)方提出的購(gòu)物中心人員配比為每1000平方米，配置一位樓管人員。在漢博看來(lái)，這一所謂“經(jīng)驗(yàn)值”經(jīng)不起推敲，如果這個(gè)1000平方米被劃分為5個(gè)鋪，則會(huì)非常忙碌，那一個(gè)人可能忙不過(guò)來(lái)。若這1000平方米如果只劃出一個(gè)鋪，這個(gè)所謂“經(jīng)驗(yàn)值”就是一個(gè)刻板的配置。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項(xiàng)目合肥之心城

然而，在開(kāi)始的PK中，中標(biāo)方以過(guò)往就是這樣來(lái)解釋時(shí)，漢博則指出即便這樣的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)運(yùn)用多年，但以實(shí)際的運(yùn)營(yíng)效率卻存在銜接問(wèn)題。

接下來(lái)，漢博提出了甲方“聽(tīng)得懂又可推行”的動(dòng)作流程：梳理業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、人員分工，有了節(jié)點(diǎn)之后，再按照節(jié)點(diǎn)配比人力。比如一個(gè)人，一周工作時(shí)間是40個(gè)小時(shí)，40小時(shí)能轉(zhuǎn)多少個(gè)的鋪?zhàn)樱@個(gè)量是可以測(cè)量的。把后期的管理摩擦前置，把問(wèn)題化解在前期，明確崗位、管理職責(zé)，這樣為后期的運(yùn)營(yíng)預(yù)留了充分的空間與時(shí)間。中標(biāo)方，在按照漢博給出的人力資源配置之后，實(shí)際運(yùn)營(yíng)起來(lái)之后，效果很好，所以后期給予積極的認(rèn)可。

在線上電商時(shí)代，對(duì)于購(gòu)物中心帶來(lái)的沖擊，漢博是怎樣應(yīng)對(duì)的?

王偉認(rèn)為，未來(lái)購(gòu)物中心會(huì)有新業(yè)態(tài)進(jìn)來(lái)，更多的新型品牌進(jìn)來(lái)。購(gòu)物中心重要的是要帶來(lái)新鮮感。例如漢博在合肥自有產(chǎn)品線項(xiàng)目漫樂(lè)城就有室內(nèi)沉浸式新型動(dòng)物樂(lè)園、室內(nèi)青少年馬術(shù)教育業(yè)態(tài)。王偉稱，一定要讓來(lái)到購(gòu)物中心的人，能對(duì)這個(gè)空間的新鮮度保持在一個(gè)好的水準(zhǔn)，所以每年都會(huì)有25%的業(yè)態(tài)是更新的。

漢博商業(yè)集團(tuán)自有品牌項(xiàng)目上海漫樂(lè)城2021年年底開(kāi)業(yè)，原為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，經(jīng)改造后變身為購(gòu)物中心。

從整個(gè)購(gòu)物中心的格局看，傳統(tǒng)品牌也是不斷在退出，一些新興品牌在進(jìn)入，因?yàn)橐恍﹤鹘y(tǒng)品牌大眾認(rèn)識(shí)度高，比如阿迪、耐克的鞋，號(hào)碼絕對(duì)是標(biāo)準(zhǔn)的，網(wǎng)上下單就來(lái)了。由互聯(lián)網(wǎng)去解決“目的性消費(fèi)”，成本更低。

購(gòu)物中心正在成為每一個(gè)城市的“大客廳”，而這個(gè)“大客廳”，也正在擺脫房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的配套屬性，成為具有活力、流動(dòng)性強(qiáng)、解決“隨機(jī)性消費(fèi)”的城市建筑。

對(duì)于購(gòu)物中心REITs的前景，王偉稱，這幾年購(gòu)物中心的退出渠道依然狹窄，在這樣的情形下，持有人對(duì)于商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)注度不斷升高，才能使得物業(yè)價(jià)值提升，商管的重要性顯著提升。 

REITs對(duì)于商業(yè)回報(bào)率在10%左右,大部分的商業(yè)是無(wú)法滿足這樣的投資回報(bào)率的。王偉稱，隨著物業(yè)市場(chǎng)租售比未來(lái)趨于正常，房?jī)r(jià)回落到正常水平，不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為REITs的主角是必然趨勢(shì)。

對(duì)于商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)的租金回報(bào)和穩(wěn)定性，王偉認(rèn)為，對(duì)于相多當(dāng)?shù)拿癖妬?lái)說(shuō)，對(duì)于股市并不了解，進(jìn)入意愿有限，那么投資回報(bào)穩(wěn)定的REITs，就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。 

而當(dāng)REITs落地之后，一個(gè)可以確定的現(xiàn)象，“城市更新”的投融資渠道迎刃而解。

在房地產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)入存量時(shí)代的大背景下，漢博認(rèn)為城市更新意味著充分的機(jī)會(huì)，如何以最小的改造成本，因地制宜，不大拆大建，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)存量建筑，是未來(lái)城市化的發(fā)展空間所在。

王偉稱，漢博目前承接的城市更新項(xiàng)目很多，我們是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作，一個(gè)是策劃招商運(yùn)營(yíng)條線，一個(gè)是工程規(guī)劃條線，利用全鏈條的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)盤活存量，肯定是比開(kāi)發(fā)商新建的購(gòu)物中心要難，但是這也是商管要面對(duì)與承擔(dān)的，當(dāng)改造運(yùn)營(yíng)之后，給城市帶來(lái)的活力，也是漢博追求的價(jià)值理念。

城市更新正在打開(kāi)不一樣的城市格局，挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)往往同在，商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)市場(chǎng)正在迎來(lái)一個(gè)嶄新的時(shí)代。

來(lái)源：漢博商業(yè)