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在上周于成都召開的“中國(guó)業(yè)營(yíng)銷大會(huì)”期間，主辦方中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)組織對(duì)“全渠道營(yíng)銷方案整合”的話題進(jìn)行了專題探討，與會(huì)嘉賓無(wú)私分享，代表們踴躍提問(wèn)，特別是對(duì)于全渠道過(guò)程中，遇到的一些問(wèn)題，踩過(guò)的一些“坑”，大家進(jìn)行了深入討論，梳理如下。

1．IT承載能力不夠。

數(shù)字化和全渠道業(yè)務(wù)，需要企業(yè)基礎(chǔ)IT的支持，并且是非常關(guān)鍵。往往線下企業(yè)去做線上的探索時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)比較薄弱的一個(gè)地方就在IT能力的儲(chǔ)備。而在2020年疫情期間，能夠較快較早推出線上能力的，往往是那些IT基礎(chǔ)一直比較好的企業(yè)。

良好的IT能力，讓線上的運(yùn)營(yíng)更為順暢，讓顧客的瀏覽、下單、支付有更好的體驗(yàn)。否則會(huì)問(wèn)題百出。例如其中一個(gè)比較大的問(wèn)題：服務(wù)器的承載能力是否能夠滿足業(yè)務(wù)高并發(fā)的需要。每個(gè)電商或線上平臺(tái)，都有特價(jià)秒殺的營(yíng)銷操作，秒殺的特點(diǎn)是并發(fā)特別高。數(shù)據(jù)顯示，618當(dāng)天京東有數(shù)億級(jí)的高并發(fā)流量洪峰。作為初涉電商的線下企業(yè)，往往也可以達(dá)到一秒鐘以內(nèi)幾十萬(wàn)次的訪問(wèn)。這個(gè)時(shí)候，表面上看活動(dòng)熱度很高，流量很好看，但流量飆起來(lái)了帶來(lái)的結(jié)果可能是整個(gè)系統(tǒng)瞬間崩潰。

系統(tǒng)不可用的狀態(tài)，可能會(huì)達(dá)到半個(gè)小時(shí)、一個(gè)小時(shí)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，造成極差的顧客體驗(yàn)。同時(shí)導(dǎo)致連帶問(wèn)題。例如，處理線上銷售服務(wù)器可能是和停車場(chǎng)的服務(wù)器在一起，又會(huì)導(dǎo)致線下的停車場(chǎng)不能使用，導(dǎo)致大量的客訴。所以IT的能力儲(chǔ)備和后臺(tái)支持是非常重要的。

2．線上業(yè)務(wù)攀大求全。

線上可以消除線下的時(shí)間和空間界限，理論上業(yè)務(wù)邊界無(wú)限大、商品無(wú)限多、營(yíng)業(yè)時(shí)間無(wú)限長(zhǎng)、搭載服務(wù)無(wú)限廣。但這些的實(shí)現(xiàn)，都要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，如流量基礎(chǔ)，并付出巨大的成本。有的企業(yè)線上平臺(tái)一上線就要實(shí)現(xiàn)多種功能，有的身處一個(gè)區(qū)域零售商，也要維護(hù)一個(gè)功能強(qiáng)大的APP，最后都會(huì)比較困難。

對(duì)于大部分線下企業(yè)來(lái)說(shuō)，投入能力都不是很強(qiáng)，更應(yīng)避免攀大求全。在上線初期，要重點(diǎn)考慮線下的觸點(diǎn)是否易于維護(hù)、基礎(chǔ)流量不是不很高、對(duì)員工的掌控和執(zhí)行力是不是足夠強(qiáng)。初期可以從輕量的電商模式切入；為減少物流成本和降低復(fù)雜度，可以先從到店自提開始；為強(qiáng)化商品把控，可以從合作密切的品牌商開始；考慮流程的可控性，可以做一些快閃的嘗試……總之是要找到一個(gè)突破口，小步快跑的形式，逐步迭代試錯(cuò)發(fā)展，而不是一開始就一味求全。

在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)量都比較小的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)BUG、錯(cuò)誤、漏洞，都不會(huì)產(chǎn)生太大問(wèn)題。但如果沒(méi)有及早的發(fā)現(xiàn)，在全面成長(zhǎng)的階段，某些錯(cuò)誤會(huì)放大1000倍，到時(shí)候要做的善后工作是很大的。

每個(gè)企業(yè)有自身的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分發(fā)揮這些線下的優(yōu)勢(shì)，先帶動(dòng)一部分顧客，然后逐步延伸服務(wù)和能力，產(chǎn)生滾雪球的效應(yīng)。

3．業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門不明確。

線上業(yè)務(wù)的推進(jìn)要靠多部門聯(lián)動(dòng)。到底誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)線上業(yè)務(wù)？有的公司組建了單獨(dú)公司，明確權(quán)利和KPI；有的公司建立全渠道業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)籌線上業(yè)務(wù)；有的延續(xù)傳統(tǒng)架構(gòu)，信息部、營(yíng)銷部等共同配合。不管哪種方式，主導(dǎo)部門不明確或不強(qiáng)勢(shì)是普遍問(wèn)題。

例如，要針對(duì)高端會(huì)員作一檔營(yíng)銷，會(huì)員部的數(shù)據(jù)是否支持并能夠分享？會(huì)員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完善并能夠畫像？在實(shí)體店推廣，收銀員或理貨員是否能夠執(zhí)行到位？招商部門能否談到合適的條件？

如果是集團(tuán)層面上的大型聯(lián)動(dòng)活動(dòng)，相對(duì)易于操作。一般由總部統(tǒng)籌各方面資源。例如招商部門與品牌公司溝通，營(yíng)運(yùn)部門安排線下落地執(zhí)行，門店具體落實(shí)，線上部門做好線上宣傳、上架等工作。如果是單店或電商部門/公司的活動(dòng)，就需要主導(dǎo)部門有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)、溝通、統(tǒng)籌能力。

主導(dǎo)部門強(qiáng)勢(shì)與否，既需要公司老板的授權(quán)，也要靠業(yè)務(wù)部門的實(shí)干，所謂“有為才能有位”。

4．商品質(zhì)量把控不到位。

商品的損壞，大部分是在物流環(huán)節(jié)中造成的。與線下銷售相比，線上在商品質(zhì)量控制環(huán)節(jié)上，主要是增加了物流，由此對(duì)商品質(zhì)量產(chǎn)生了不確定性因素。

顧客下單，一般我們?cè)谖锪髦行模ɑ蚯爸脗}(cāng)或?qū)９瘢┓謸臁b，將由自有物流或第三方物流，送達(dá)消費(fèi)者手中或暫存處。這一流程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)品商品質(zhì)量問(wèn)題，如水果生鮮沒(méi)有包裝好，到地方已經(jīng)爛掉了，產(chǎn)生嚴(yán)重的客訴。

有的企業(yè)在初期，由于單量小，快遞考慮不周全，隊(duì)伍不專業(yè)，非常容易產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題。建議專業(yè)的團(tuán)隊(duì)做專業(yè)的事情，由公司總部與大型專業(yè)快遞公司統(tǒng)簽合作，整體配送質(zhì)量易于把控，在一定程序上也可以降低成本。

5．商品庫(kù)存難以把握。

線上平臺(tái)開展?fàn)I銷活動(dòng)，對(duì)貨品一般有兩個(gè)擔(dān)心，一是怕貨備多了，二是怕貨不夠賣。前者產(chǎn)生的庫(kù)存壓力，可能需要長(zhǎng)久的消化；后者會(huì)帶來(lái)較差的顧客體驗(yàn)。

貨品的準(zhǔn)備，與歷史的銷售頻率或周轉(zhuǎn)、與品牌的合作方式、與上架運(yùn)營(yíng)人員的眼光都有直接關(guān)系。有些商品是品牌直接把貨配好給到線上，例如高化類。在具體執(zhí)行中，如果發(fā)現(xiàn)通過(guò)小程序等方式，某個(gè)商品銷量明顯擴(kuò)大，需要反過(guò)來(lái)溝通，動(dòng)態(tài)調(diào)整庫(kù)存。

也有一些商品是貨品備在百貨商場(chǎng)里面去，也可以嘗試其它方式，如自主招商，平臺(tái)去跟供應(yīng)商溝通庫(kù)存發(fā)貨的問(wèn)題，這個(gè)能夠相對(duì)直接解決庫(kù)存問(wèn)題。由供應(yīng)商直接負(fù)責(zé)打包、發(fā)貨、售后的問(wèn)題。有些時(shí)候可由原廠直接提供供應(yīng)鏈，促銷旺季供應(yīng)商的備貨量一般較為充足，不怕爆單和來(lái)不及發(fā)訂單的風(fēng)險(xiǎn)。

以上信息整理自“零售業(yè)營(yíng)銷大會(huì)”全渠道營(yíng)銷整合分場(chǎng)的內(nèi)容，綜合自合生商業(yè)、華地、八佰伴、通程集團(tuán)、招商商管的演講和交流內(nèi)容。