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我們從時間說起，零售行業經過了很多變化，大家現在看到很多新的現象。零售這個行業為什么這么辛苦？有三個原因，商業地產超供、品牌集中、消費者注意力分散，還有消費者信心減弱。大家很清楚這個行業出現了什么問題，同時更要深究這些問題后面的深層次原因。

核心是消費者變了，我們要擁抱年輕人。舉個例子，95后、00后年輕人手機上用得最多的APP，我們知道的很少。跟年輕人之間我們不是存在代溝，而是根本就是兩個物種。還有像“蝦系男”、“電音朵拉”、“搭子文化”等這些網絡詞匯我們大都不明白意思，大家同樣說的是中文，但是已經沒法溝通了，所以我們的客戶變了。

面對年輕的消費者，我們前進的路徑要有一個跨越。原來很多時候我們努力做電算化，其實不對的，這個東西往前走是一個數字化的過程。而且數字化是全面的，再往前走就是云架構了，云音樂、云酒店、云廠商，銀泰百貨前幾年已經全面架構在云上。組織上要形成網狀的結構，如果只是把公司全面數字化，搬到云上，但是組織沒有跟著改變其實也不會達到最高的生產效率。

我們現在做數字化千萬不要把傳統的商業、傳統的產業、傳統的酒店里面所有的要素全部都數字化，不需要。而是要看本質，看到本質的生產資料是什么？生產力和生產要素是什么？把它從原來的業務里面解構出來以后，利用數字化再耦合到一塊去，所以這是一個重構的過程。

數字化千萬不理解成就是搞了一個APP、小程序、直播，這不叫數字化。數字化是從底層的重構，如果只是開了一個APP，只是在線上賣點商品，那叫數字化渠道生意，不是數字化。數字化一定是從底層邏輯上的重構，重構完了以后是什么樣子？各有各的解讀，核心的部分包括：商品，是最主要的生產資料，應該被數字化；渠道，與顧客接觸的端口，應該被數字化；組織，要形成網狀結構，要被數字化，因為原來的豎形結構指揮不了全數字化的業務體。

以訂單履約為例，作為一個簡單的渠道電商，沒有生意時著急，生意多了也著急如何出貨的問題。從底層完全設計好以后，在電倉一體的情況下，銀泰百貨現在能夠應付一天發出超過40萬單的貨品，24小時發貨及時率超過99%，這個唯有從底層把整個的架構都數字化了以后，才有機會做到這一點。

云商場長什么樣？這里面重要的是要把架構設計清楚。每一個企業至少是要從第三層，所謂的操作系統開始思考，因為下面兩層是有社會化的提供，比如說支付系統，很多公司都以社會化的方式在提供這些服務。基礎物流系統、干線物流系統也已經有很多公司在提供服務。從操作系統往上就要自己認真考慮了，沒有這個操作系統，是應付不了未來大規模的數字化運作的。這個操作系統是自己設計一套，還是去在外面找成熟的系統合作開發一套，總之要有一個計劃。這個系統之上是數據中臺，沒有底層的操作系統，數據中臺是無源之水，無本之木。數據中臺之上才是業務中臺，業務中臺之上支持一個端、八個端、六十個端都沒有問題，這個是“一云多端”。

數字化的過程中，是用簡單可重復的方式創造量級顧客價值。這個價值里面除了功能價值，還有情緒價值。每個行業、每個企業里面都有黑盒子，這邊輸入那邊輸出，中間發生了什么我們是比較模糊的。在商業領域，轉化率就是一個黑盒子，轉化率原來是一個詞，是被用來乘流量、單價的。轉化率可以被打開，原來在沒有數字化的情況下這是不可能完成的任務，今天通過感知設備全部拆分，而且分項的進行指導，使得我們的業務能夠持續穩定增長。

我們不強調自己小而美，也不強調能做到多大多強。如果你規模很大，但是你比較優勢不強，沒有護城河，其實是很脆弱的。同時，如果你說我特牛特好，但是就只有一件，那是古董文物，也很難被商業定價。這個過程當中我們應該去努力思考具有一定規模的有護城河的東西，這個是大家共同面對的。傳統的商品供應鏈，出現了不同的渠道。從這條路走要交過路費，現在有人開辟了平行的渠道，原有渠道經營就越來越困難。

品牌一直在努力的找消費者，疫情使得這個過程加速了，顯性化了。消費者也從來沒有斷過念頭直接找生產廠商。移動互聯網的加速發展使得這個過程開始且不斷增強，圖中上下這兩條線不會再消失了，而是會越來越粗。怎么辦？一方面是做數字化，一方面做組織的網絡化，一定要把生產關系調節好。適應這個網絡組織，一定得把組織扁平化，縮小作戰單元把指揮權留給一線，“讓聽得見炮火的人做決策”，這樣才能有機會提升供應鏈效率。

銀泰商業集團正在成為一家大數據驅動的消費解決方案提供商。現在做了一些事情，在視覺感知上已經是全國領先的技術提供商。具體應用包括：商超智能防盜損、商場智慧客流、新商場商業操作系統（MOS）、百貨行業防飛單、商品數字化應用等。

中國經濟有廣闊的空間，行動是夢想的量子躍遷，大家一起努力，創造行業更好的明天。