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中百集團變革思路是將公司業態“由大變小、由小變多、由多變專”。CNSPHOTO提供

履新中百集團93天，以萬明治為核心的中百職業經理人團隊拿出了改革方案。

1月12日晚間，中百集團發布公告稱，計劃與大股東武漢商聯（集團）股份有限公司、武漢東湖創新投資管理股份有限公司、武漢東湖創新科技投資有限公司、東湖中百商業并購基金管理有限公司等4家公司，共同投資設立東湖中百商業并購基金合伙企業（有限合伙，以下簡稱產業基金），各方發起人首期簽約規模為8.98億元，簽約完成后，由基金管理公司負責申請基金及產業資本增資，最終規模不超過30億元。按照公告，該產業基金將主要進行產業鏈并購、財務并購以及孵化培育。

中百首個產業基金的出爐背后是武漢國資商業引入的職業經理人為主導的中百轉型改革正式拉開了大幕。

首支職業經理人團隊

“萬明治團隊”是武漢國資商企首次引進一支職業經理人高管團隊，首期簽約期為三年。

相比此前武漢中商總經理一職使用職業經理人王純，以及更早前武漢國資商企高層完全依靠內部提拔和系統內的任用，“萬明治團隊”的引入是武漢國資改革擴容職業經理人制度的首度試水。

而相比王純歷經中百百貨總經理、新一佳超市湖北總經理、銀泰百貨集團副總裁的豐碩履歷看，實則一直未出湖北區域或者說華中大區市場，“萬明治團隊”的過往更為搶眼。

萬明治本人在家樂福供職長達15年，曾是家樂福中國六大區總中惟一的一名中國籍的區總，其治下的江蘇區一度是家樂福全國區業績增長最顯著的樣板市場。2013年，蘇寧“去電器化”轉型，萬明治被挖至蘇寧集團任超市公司總經理，曾帶領蘇寧超市高開高走，2014年下半年創出400%的高增長。

“萬明治團隊”中的其他兩位則是跟隨萬明治多年一起作戰的老友和搭檔。按照中百集團公告，44歲的北京人張黎，此前也是多年供職于家樂福，2013年隨萬明治進入蘇寧超市，負責線上及線下全國門店的籌建和運營；團隊中的孫磊屬較年輕的80后，33歲，湖北沙市人，有8年法國留學經歷，在電商、大數據分析、傳統門店轉型上有著豐富經驗。

萬明治履新中百實則是“回歸”。中百集團是萬明治的第一份工作。武漢理工大畢業后，萬明治即供職于中百集團擔任售貨員。20載后，萬明治的回歸，也意味著自張錦松離職后空缺達11個月的中百集團總經理一職被填補。此前，中百高層人事更迭頻繁。2014年5月，執掌中百集團達18年的汪愛群卸任董事長，接棒者為武商集團原總經理劉聰。但后者在中百董事長職位上僅呆了17個月便卸任了。而2014年12月，張錦松被調離，中百總經理一職空缺。

于萬明治，就任中百總經理一職是“回家”；但于中百老員工而言，經由武商聯和中百集團董事會聯合招聘的“三人空降團”卻帶來“去中百化”的擔憂。

萬明治做了三件事：首先，甫一上任就給員工漲薪至少20%，結束了中百薪資較低的歷史，讓中百員工薪資與湖北當地零售業接軌；第二，除生鮮、營運、大數據等專業人才外聘，培養大學生建立人才梯隊，萬明治在中百來了個“全員競聘”，梳理出200多個中心崗位，結果引得集團2000多人參加，過去被埋沒的、有志于發展的一批人才被適時晉升，也使得中百人意識到不可或缺的核心崗位還是由老中百人擔綱；第三，推行“企業增利、員工分利”的企業合伙人制，允諾所有項目產生增量盈余，員工可以分走差不多一半的利潤。這使得過往對改革、對新項目處于觀望狀態的員工積極性被激發了出來。

重謀供應鏈

經濟下行，行業轉型，擁有1000多家線下門店，有著良好的區位優勢，作為國內中西部地區連鎖規模最大、商業網點最多的商業上市公司，中百集團實則早就開始了轉型升級，但改革效果并不明顯，反似有節節敗退之感。

2015年前三季度，中百集團凈利潤虧損幅度已達到159.37%。按1月14日晚間發布的業績快報顯示，2015年全年利潤總額同比下降超九成（-97.16%）。

氣順了，風亦正，勁方足。為中百集團的轉型謀對方向是“萬明治團隊”需要給出的答案。

對的方向在哪兒？面對銷售業績的大幅下滑，此前擔任中百集團董事長一職的劉聰在其短暫的掌舵期內已展開包括大幅關閉止損門店、試水股權多元化、加大聯合直采等轉型舉措，但效果并未顯現。

召開改革動員大會、公開競聘上崗后，萬明治團隊宣布中百集團架構重整——集團原有的14個職能部門調整為6大中心(即運營管理中心、商品統采中心、戰略規劃中心、人力資源中心、財務中心、監察中心)，新增11個部室，如此一來集團總部管控職能得以加強。例如卡券營銷部并入財務中心，這樣購物卡的銷售資金將完全由集團總部掌控；監察中心則可以直接向集團董事長張錦松匯報。

而總部管控職能加強只是萬明治團隊管理改革的手段，6大中心的增設實質在于驅動中百供應鏈的改革——突出加強運營管理的標準性、門店規劃的科學性、生鮮管理的規范性、會員管理的拓展性以及戰略規劃的統籌性，突出集團在商品統采方面將具有國際品類、自有品牌、包銷定制、KA品牌等特點，突出集團在監察上的力度與廣度，讓統采流程更加透明化，強化對采購環節的監督。

在集團年會上，萬明治說，中百集團的變革思路是將公司業態“由大變小、由小變多、由多變專”。用詞淺顯易懂。

所謂“由大變小”，是指中百要壓縮大賣場的營業面積，單店營業面積由原來的10000平方米縮減到5000平方米。“線下絕大部分銷售已被電商砍去，線下非食百貨類商品越來越不好賣，周轉變慢，占用資金變多，利潤貢獻變小；而大賣場人工和租金等自身費用成本大幅上升，用大賣場業態經營日用百貨商品已經不合時宜。”萬明治說。

“由小變多”則是中百要開出更多食品超市、生鮮超市以及便利店。而“由多變專”則是加強供應鏈建設，以強大的供應鏈支撐更多專業的折扣店、高端超市、食品超市甚至類似良品鋪子、名創優品之類的各種專業店。

“零售行業遇到的問題，歸根到底是供應鏈的問題，因此要對供應鏈體系進行改革和完善。”萬明治認為，在完善的供應鏈體系中，其線下的前端是零售網點、便利店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，連接二者的是完善的物流、配送系統；線上則是B2B平臺。

萬明治告訴記者，在未來半年內，中百轉型的新增業態會陸續面世。

強化電商攻不破的堡壘

“便利店和生鮮是電商攻不破的堡壘”，萬明治告訴記者。

萬明治坦言，中百集團首度設立的產業基金就是為便利店并購準備的。“對中百來說，如果5年內要達到1000家門店，必須走并購這條路。”萬明治透露，對于商業并購對象先期已經展開洽談，目前基本已有眉目。

在過去兩年，大賣場的萎縮和消費結構的升級、新時代消費群體的崛起為便利店的成長撐開了空間，便利店的年度門店數量增長高達17%，成長速度遠高于其他業態。“未來5年，中百便利店要達到1000家以上。”萬明治告訴中國商報記者，2014年是便利店元年，未來便利店會有大發展，中百集團要以“自建+并購+加盟”的形式加速搶灘。

而在中百的組織機構調整中，生鮮首次被中百集團設立為單獨部門進行專項管理。萬明治告訴記者，得生鮮者得天下。整合現有資源、深耕生鮮經營是中百轉型的戰略重點，單設部門可有效利用倉儲、超市、生鮮及物流資源以第三方角度合理地進行統籌、管理、分配、調度，將問題從各個環節拿到一個集中部門去分析解決。

2015年12月25日，中百集團超市公司已在武漢開出第一家生鮮加強型社區超市門店，門店生鮮經營面積擴大到整體面積的55%，干貨品種數由原來的6000余個精選至1860個，門店“減品瘦身”，并通過對貨架、花車的擺放，自然區分動線，引導顧客購物。而在原有便民服務基礎上增加無線網絡、現金提款、熱飲等項目。可見，親近社區顧客的生鮮加強型社區超市門店將成為未來中百的業態主力軍。

而對于電商，中百產業基金孵化的電商項目還處于規劃和孵化階段，前提依然是供應鏈為依托優勢的B2B。早在2000年，中百集團就開設了系列網上購物平臺，包括中百倉儲超市網上商城、生活劇場網上商城、中百百貨家居網上商城和中百電器網上商城。而在2013年前后，公司已推出網上商城“中百網商”和移動端APP“掌上中百”，并圍繞線上和線下業務進行突破。

“中百的電商業務起步較早，但前期收效還不夠大。”萬明治說，B2C等于“燒錢”，而目前幾乎所有互聯網公司都已經走到線下，開設實體店，中百的電商模式將不再追隨傳統的B2C而是B2B，依托中百深入的供應鏈改革，將孵化出同時供應線上線下的新興B2B電商模式。

中百還將加快引入買手制，中百集團已設立集團商品統采中心，將根據消費者需求，設立自有品牌的產品。此外，還將通過包銷定制的方式進行商品采購，將增加海外直采比例，加大對供應鏈進行的管理。而在中百已具備一定基礎的中央大廚房方面，中百集團計劃改變以往以自有品牌設立產品的模式，將加大與知名品牌生產商進行合作，引進更多品牌產品供應。中央大廚房除了給中百集團商超系統供應商品外，還將向第三方供應商品。

對于未來的業績，與中百簽訂業績與薪酬掛鉤的“對賭協議”的萬明治表示，目前來看改革開端頗好，但整個改革是循序漸進的，無法一蹴而就。“目前所做的一切都是為了深入改革供應鏈，而這是當今零售業的競爭本質。”萬明治表示，明年中百業績可能還是難以回升，真正的收割期可能需要3年時間。